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Tag Archives: Dr. Ulrich Hermann

Morten Reitoft

Morten B. Reitoft, Founder and CEO of INKISH. Photo: Andreas Weber

 

By Andreas Weber

 


It is quite rare in the print industry to have constructive discussions on social media. Morten B. Reitoft shows that it can be done differently. His provocative POV on INKISH.News inspired by my current interview regarding the resignation of Dr. Ulrich Hermann, Chief Digital Officer at Heidelberger Druckmaschinen AG, sparked a global debate. And that’s exactly what we need. Bravo!

Some stats for the very first 24h shows the importance:

  • a couple of thousands of readers for the full stories
  • more than 10k viewers plus many hundreds of interactions in real-tme on LinkedIn
  • around three dozend qualified comments which will be the bases for further sories

Here are excerpts from the current discussion on LinkedIn.


 

You should read the latest INKISH.News post by Morten B. Reitoft. It’s very valuable. It’s about: What if Heidelberg went out of business?

Morten actually posted on LinkedIn: “When almost the entire board has stepped down, a new board will most likely have to take an in-depth look into the strategy, and a new board rarely decides to adopt the previous board’s strategy without alterations. So it is not just about implementation – it is about developing a strategy that can be implemented and show it’s strength.” And attached a Link to his full story.

 


Es wurde kein Alt-Text für dieses Bild angegeben.

Here is my comment. Pls. feel free to comment on your own.

 

Appreciate your POV, dear Morten. And hopefully its a real wake-up call 🙂

Some input from my side:

  1. The board was downsized with a view to the future, not replaced.
  2. The strategy is and has been approved by the Supervisory Board and its new chairman, a profound expert in corporate strategy, and is fully supported.
  3. The CEO and CFO must now implement the strategy, supported by a newly established executive committee with solid experience in business operations. The motto: execute!
  4. Subscription fully relates to offset printing. This is not about a new sales model, but about digital business model design options that help customers to focus on an improved go-to-market in partnership. Heidelberg takes on the risk and takes over the complete technology, supply and service management to increase the value and profit of the print shop — all based on IoT / Big Data, AI and automation.
  5. It is doubtful that subscription customers go bankrupt because business management is highly transparent and verifiable in real time. It could hardly be better.
  6. The target is of course to establish a new eco-system for print shops. That is why Heidelberg has purchased Crispy Mountain, puts its IT on cloud solutions and in the future relies on AI.
  7. You are right: Ink-Jet Printing is a main topic for the future. Heidelberg’s clear statement is that they generally rely on partnerships in digital printing. And Heidelberg has a lot of catching up to do here.
  8. I wouldn’t say that Heidelberg marketing is poor. Right now it’s different. Talk to the people at Heidelberg Digital Unit, headed by Sonja Mechling. They are amazing. But of course there is still a lot to do…
  9. At least: You are right, we need a new communication approach. Therefor it’s great to see how INKISH makes progress. Heidelberg and others could and should learn from.
  10. The real problem at Heidelberg is: Too high costs for factories in Wiesloch/Germany that are too large. This results in drastic measures that everyone wants to avoid. And this is associated with a cultural change, since you don’t have to stay a mechanical engineer but become a digital solution provider for print in the digital age.

PS: The market capitalization of Heidelberg went down to 250 Mio. Euros in total. So the company is totally undervalued. — Maybe HP or Xerox or a joint HP Xerox will achieve Heidelberg. Or Koenig & Bauer to shut it down. Who knows?


 

A lot of others commented as well. This is great and exactly what we need to push things forward in the print industry!

 


 

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Dr Ulrich Hermann un-plugged subscription.001

By Andreas Weber, Head of Value

What is right, what is wrong? While many of us still struggling with the ever-present innovation dilemma, the current discussion in the print industry laments about price wars, margin erosion and technical issues (for example, is digital printing better than offset printing, or is the future in online print?).

If you look closely and look over the edge, it becomes clear what really matters: key for success are new economic systems for new business strategies and business model architectures that provide entrepreneurial freedom and enable connection to the digital age and Industry 4.0.

On the sidelines of the international media event on #subscription at Klampfer Druck in Graz, Austria, I was able to interview Dr. Ulrich Hermann in a short but substantial ‘un-plugged’ video. The Member of the Management Board and Chief Digital Officer at Heidelberger Druckmaschinen AG is driving forward the digital transformation, not only at Heidelberg, but also in the customer market.

Alluding to a current printers association study, which shows that the majority of printers are overwhelmed with the topic of digitization and Industry 4.0, I wanted to know if and how to solve the ‚Industry 4.0‘ dilemma at printing companies.

 

Info tip

The ValueTrendRadar subsidiary publication #hotspotsubscription – The Renewal of Print ‘is waiting with exciting news about digital transformation in the team with subscription solutions.

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German Version

Was ist richtig, was ist falsch? Während viele mit dem wohl schon immer vorhandenen Innovations-Dilemma hadern, wird aktuelle in der Print-Branche v. a. über Preiskämpfe, Margenverfall und technische Fragen lamentiert (z.B. ist der Digitaldruck besser als der Offsetdruck? Oder: Liegt die Zukunft im Online Print?).

Schaut man genau hin und blickt üben den Tellerrand, so zeigt es sich, worauf es wirklich ankommt: Neue ökonomische Systeme für neue Geschäftsstrategien und Geschäftsmodell-Architekturen, die unternehmerischen Freiraum bringen und den Anschluss ans Digitalzeitalter und Industrie 4.0 ermöglichen.

Am Rande des internationalen Media-Events bei Klampfer Druck in Graz, Österreich, zum Thema #Subscription konnte ich ‚un-plugged‘ ein kurzes, aber gehaltvolles Video-Interview mit Dr. Ulrich Hermann führen. Der Vorstand und Chief Digital Officer bei Heidelberger Druckmaschinen AG treibt die digitale Transformation voran, nicht nur bei Heidelberg, sondern auch im Markt bei den Kunden.

In Anspielung an eine aktuelle Verbands-Studie, die aufzeigt, dass die Mehrzahl der Druckereien mit dem Thema Digitalisierung und Industrie 4.0 überfordert ist, wollte ich wissen, ob und wie man das Industrie 4.0 Dilemma bei Druckereien lösen kann.

Info-Tipp

Die ValueTrendRadar-Tochterpublikation ‚#hotspotsubscription — The Renewal of Print’ wartet mit  spannenden Neuigkeiten rund um Digitale Transformation im Team mit Subskriptions-Lösungen.

 

ThinkPaper Wortbild PRINT

 

 

Gutenberg reloaded

Von Andreas Weber, Head of Value | English Version (Full Interview)

Das Thema ‚Subskription‘ bzw. die Bedeutung und Relevanz der ‚Subscription Economy‘hat weiter Fahrt aufgenommen und geht über den Ansatz neuer Abrechnungsmodelle weit hinaus. Es geht um den Kern der ‚Digitalen Transformation‘, die den Wandel von Unternehmen von Herstellern und Verkäufern von Produkten hin zu Anbietern von Dienstleistungen und umfassenden Lösungen beschreibt.

Führende Wirtschaft-Magazine greifen daher das Thema verstärkt auf; und erkennen, dass der Druckmaschinen-Sektor ganz vorne mitmischt. 

Im Umfeld der Bilanzpressekonferenz 2018/2019 von Heidelberg Druckmaschinen AG ergab sich die Gelegenheit, die vor rund einem Jahr per ValueDialog begonnene Konversation mit Vorstandsmitglied und Chef Digital Officer Prof. Dr. Ulrich Hermann zum aktuellen Stand und zur Zukunft von Subskription im Print-Sektor weiterzuführen.

Fazit: Es geht kräftig voran. Und es zeigt sich, dass die Subscription Economy die Ausweitung der Geschäftstätigkeit von Heidelberg und seiner Kunden im Print-Sektor in ganz neuer Dimension ermöglicht.

 


 

Dr. Ulrich Hermann Porträtfoto

Prof. Dr. Ulrich Hermann. Foto: Heidelberg.

AUSZUG — Was raten Sie Druckerei-Unternehmern? Dr. Ulrich Hermann: Die Kunst ist es eben, früh zu verstehen, wo der Bedarf von Print entsteht und hierfür Kunden zu werben und Fähigkeiten aufzubauen. Wer sich allein auf die Fähigkeit konzentriert, zu produzieren, der wird eine Disruption, wie sie die Printmedienindustrie erlebt hat, nicht überleben. Die Fähigkeit, Geschäft mit wandelnden oder gänzlich neuen Kunden aufzubauen, das ist die Kernkompetenz der Zukunft und vor allem der digitalen Zukunft, in der sich Märkte nicht verändern, sondern zum Teil disruptiv wandeln.


Link zum kompletten Interview im #hotspotsubscription-Blog

(Lesezeit 4 Minuten. Halbwertzeit: Viele Jahre!)

#HotspotSubscription Banner Black


 

ValueCheck Transformation Paradox.001

„Denk ich an Deutschland [4.0] in der Nacht,
dann bin ich um den Schlaf gebracht,
ich kann nicht mehr die Augen schließen,
und meine heißen Tränen fließen.“
Aus: Heinrich Heine, Nachtgedanken

 


Von Andreas Weber, Head of Value | English Version

 

Letzte Woche passiert. Ich war Augen- und Ohrenzeuge. CEO und CFO eines Traditionsunternehmens aus dem Maschinenbau präsentieren in der Finanzmetropole Frankfurt am Main die Jahresbilanzzahlen. 

Alles tiptop. Und alles im Plan! Denn das, was man vor Jahresfrist in Aussicht stellte, ist exakt so vollzogen worden. Manko: V. a. durch nicht zu beeinflussende Währungsschwankungen sind der Gesamtumsatz und entsprechend der Vor-Steuergewinn leicht rückläufig. 

An den guten Prognosen kann der Vorstand aber festhalten. Deutliches Wachstum durch Transformation um mindestens 500 Millionen Euro in vier Jahren (das heisst: Umsatz wächst von rund 2,5 Milliarden Euro auf 3 Milliarden Euro) bei deutlich steigender Rendite. Das Unternehmen wurde erfolgreich grundlegend neu aufgestellt und zeigt sich nicht nur fit und stabil, sondern über den eigenen Marktbereich hinaus global führend im Bereich der ‚Digitalen Transformation‘.

Aber: Bereits am Vortag der Bilanzpressekonferenz begann der Aktienkurs zu sinken und rutschte in der nachfolgenden Woche deutlich ab. Der Hauptgrund: Massive Leerverkäufe, also die Wette zur Spekulation auf sinkende Kurse. Die Marktkapitalisierung sank damit im Wert um einen dreistelligen Millionenbetrag.

Weiterer Negativeffekt: Die Wirtschaftspresse wie auch Analysten können mit „Digitaler Transformation“ nichts rechtes anfangen. In den Nachberichten kommt es zu eklatanten Fehlern resp. Fehleinschätzungen und vor allem zum Weglassen des eigentlich Wichtigen! Tenor: „Recht unambitioniert: Lascher Ausblick setzt Heidelberger Druck-Aktie unter Druck“. Heidelberg enttäusche Anleger… — Puh! Verstehe das, wer will!

Zugegeben: Das Thema „Transformation“ ist hoch komplex. Und bedingt, dass man versteht: Transformation ist kein Ziel, sondern ein Zustand. Das Ziel lautet: Massive, bisweilen disruptive Veränderung der gesamten Geschäftsphilosophie. Kein leichtes Unterfangen. Und schon gar keines, dass sich von Heute auf Morgen bewältigen lässt. — Zurecht erklärte der CFO ruhig und gelassen: „Wer es eilig hat, muss langsam gehen!“

Apropos Philosophie: Plato wies in seiner antiken Lehre darauf hin, dass alles, was unter Zwang erworben wird, keinen Halt im Geist findet; oder anders ausgedrückt: Der Lehrer kann nicht lehren, wenn der Schüler nicht bereit ist zu lernen. (Dieses Momentum hatten CEO und CFO wohl unterschätzt, als sie die Bilanzpressekonferenz abhielten, und fatalerweise nicht zur Grundlage ihrer Kommunikationsstrategie gemacht.)

Der Erfolg von Transformation im Digitalzeitalter hängt maßgeblich vom Willen und der Disziplin ab, sich die Zeit zu nehmen, um zu lernen und zu üben, damit sich aus neuen Erfahrungen neue Erkenntnisse formen. Dieses Lernen beinhaltet das Lernen über sich selbst. Transformation erfordert Selbsterkenntnis.

Fazit

Eine Bilanzpressekonferenz als Lehrstück! Deutschland 4.0 scheitert bei der ‘Digitalen Transformation’ am grundlegenden Verständnis. Nicht am Willen der Apologeten.

 


 

Über den Autor

Seit mehr als 25 Jahren engagiert sich Andreas Weber als international renommierter Business Communication Analyst, Coach, Influencer und Transformer. Seine Aktivitäten fokussieren sich auf ‚Transformation for the Digital Age’ via Vorträgen, Management Briefings, Workshops, Analysen & Reports, Strategic Advice. — Mit seinem Blog www.valuetrendradar.com inspiriert er Leser aus über 140 Ländern der Welt.

 

About ValueBlog IMG_9105

ValueCheck HDU.001

Fotos: Heidelberg / HDU. Collage: Andreas Weber, Frankfurt am Main

 

„Wir gestalten für Heidelberg die Kundenschnittstellen neu und bauen ein nahtloses digitales Ökosystem für Heidelberg-Kunden.“ Rainer Wiedmann, Leiter Heidelberg Digital Unit (HDU) und Chief Marketing Officer der Heidelberger Druckmaschinen AG.

English Version


Neues digitales Ökosystem für die Printmedien-Industrie

Die Mitte 2017 von Vorstandschef Rainer Hundsdörfer in Aussicht gestellte neue ‚Leuchtturm-Funktion’ von Heidelberger Druckmaschinen AG nimmt in ungebrochen-dynamischer Form weiter Gestalt an. „Heidelberg baut mit neuer Digital Unit E-Commerce-Geschäft, Internetpräsenz und digitale Marketingkompetenz aus“, wurde jüngst durch Dr. Ulrich Hermann, Vorstandsmitglied und Chef Digital Officer, verlautbart.

Was verbirgt sich dahinter? Darüber gibt Rainer Wiedmann per ValueDialog erstmals öffentlich Auskunft. Wiedmann ist ein erfolgreicher Digital-Pionier und seit 1. April 2018 Leiter des Start-ups Heidelberg Digital Unit (kurz: HDU); gleichzeitig fungiert er als Chef Marketing Officer des Heidelberg-Konzerns. — Das Gespräch führte Andreas Weber, Head of Value.

 

Info-Box

Bildschirmfoto 2018-06-09 um 07.03.50

Fakten zur neuen Heidelberg Digital Unit GmbH (HDU)

Website: https://hdu.heidelberg.com

Standort: Wiesloch-Walldorf, Dependancen in China, USA und Asien

Mitarbeiterzahl zum Start am 1. April 2018: 50

Zielsetzung: Als dynamisch wachsendes Unternehmen ein führendes digitales Ökosystem der Print-Branche etablieren

Partner ist der Internetspezialist iQ!


Dr. Ulrich Hermann treibt als CDO auf Vorstandseben die digitale Transformation von Heidelberg dynamisch voran. 


Aufgabenstellungen für HDU

  • Bündelung globales Marketing und E-Commerce unter dem Dach der HDU.
  • Die unterschiedlichen Vertriebskanäle von Heidelberg in einem Kanal (Omnichannel) zu bündeln, zu harmonisieren und aufeinander abzustimmen.
  • Zusammenfassung aller Marketingaktivitäten mit dem Schwerpunkt auf den Ausbau und die Gestaltung des digitalen Kundenerlebnisses bei der Anbahnung von Geschäft sowie im laufenden Kundenkontakt.
  • Dem Kunden über alle Fachfunktionen bei Heidelberg konsistente Betreuung bieten, um produktübergreifend und entsprechend seines individuellen Bedarfs zu beraten.
  • Über den Ausbau der eCommerce Plattform profitiert Heidelberg im Gegenzug von Effizienz-Gewinnen bei der Lieferung von Verbrauchsmaterialen und Dienstleistungen.

 

Digitale Geschäftsmodelle beflügeln die Customer Journey

Herr Wiedmann, Sie gehörten bereits vor über 20 Jahren — damals mit der Neugründung der vom Start weg erfolgreichen Multimedia-Agenturgruppe Argonauten – zu den Pionieren im Digital-Sektor. Was hat sich seitdem geändert?

Rainer Wiedmann: Ich habe mich damals schon intensiv mit der Gestaltung der Schnittstellen zum Kunden beschäftigt. Der Ansatz führte über die Innovation im Marketing hin zu E-Commerce. Heute stehen ganzheitliche digitale Geschäftsmodelle im Fokus. Durch IoT (Internet-of-Things), Machine-Learning, Sprachsteuerung usw. ist erstmals eine vollständige digitale Customer Journey möglich, nicht nur Marketing & Vertrieb, sondern viele weitere Teile der Wertschöpfungskette werden digitalisiert. 

Sie sehen also eine linear-dynamische Entwicklung?

Rainer Wiedmann: Ich sehe eine äußerst starke Dynamik. Entscheidend ist heute nicht mehr die bloße Präsenz im Internet. Der Zugang zu Kunden und die Interaktion mit den Kunden haben die höchste Relevanz. Das neue Dogma lautet: Nur wer die optimale Schnittstelle zum Kunden bietet, kann über Digitalisierung einen Wert generieren. 

Was reizt Sie daran, ausgerechnet im Maschinenbau-Sektor mit der HDU Neuland zu beschreiten?

Rainer Wiedmann: Ich bin selbst von Hause aus Ingenieur und habe nach dem Studium am St. Galler Technologie-Management-Institut wichtige Erfahrungen mit zahlreichen Industriekunden gesammelt. Durch neue Formen der ‚Connectivity‘ ändert sich der Maschinenbau rasant. Heidelberg hat in diesem Szenario eine herausragende Position. 

Wieso?

Rainer Wiedmann: Unsere Maschinen sind lange schon vernetzt, Vertrieb und Service werden global in Eigenregie geführt, neben Hard- und Software ergänzen Verbrauchsmaterialien das Portfolio. 

Zudem verfügt Heidelberg über ein Top-Management, das Transformation durch Digitalisierung exakt versteht, wie man u. a. am Beispiel des in der Branche neuen Subscriptions-Modells sehen kann. Für mich sind das in Summe die allerbesten Voraussetzungen!  

In Medias Res: Was HDU ausmacht

Wie positioniert sich in diesem Kontext die Neugründung HDU?

Rainer Wiedmann: Wir gestalten für Heidelberg die Kundenschnittstellen mit dem Ziel,  ein nahtloses digitales Ökosystem für Heidelberg-Kunden aufzubauen.

Was sind die Kernwerte von HDU?

Rainer Wiedmann: HDU definiert sich durch da Stiften von Mehrwert geprägt durch Permanenz, Konsistenz und Relevanz. Der Wert von HDU besteht vor allem darin, möglichst viele Kunden und Interessenten mit wöchentlicher, sondern besser noch täglicher Nutzung einzubinden. Entscheidend dabei ist, eben nicht nur viele Nutzer im System zu registrieren — quasi als Karteileichen –, sondern möglichst viele „Active Users“ zu haben. Content, Funktion, Reichweite plus Interaktion sind aus meiner Sicht der Schlüssel zum Erfolg.

Trifft Ihr neuer Ansatz mit HDU die Kultur bei Heidelberg?

Rainer Wiedmann: Ich erlebe die Menschen bei Heidelberg einerseits als offen und  innovativ. Andererseits handelt man gerne nach exakten Regeln.. Im Kontext mit digitaler Transformation gilt aber aus meiner Sicht: Man muss die Mitarbeiter stärker über Ziele führen…

… und was bringt das?

Rainer Wiedmann: Ein Vorteil von HDU, der sich auf Heidelberg übertragen lässt, ist es, dass wir zum Erreichen vorgegebener Ziele bzw. der optimalen Zielerreichung an der Struktur der Regeln im Team arbeiten, um konstant Anpassungen vornehmen zu können, sobald dies nötig wird.

Die technische Innovationsfähigkeit bei Heidelberg ist unbestritten. Wie sieht es aus Ihrer Sicht bei den Heidelberg-Kunden aus? Gibt es Vorbehalte gegenüber der Digitalisierung?

Rainer Wiedmann: Die Digitalisierung bei unseren Kunden ist weit vorangeschritten, denn digitale Daten sind schon lange die Basis für Print-Produktionen aller Art. Auch E-Commerce ist kein Neuland. Durch Online-Print via Internet ist ein riesiger neuer Wachstums-Markt entstanden. Unser Ansatz, mit den Kunden intensiv zu arbeiten, um quasi ein digitales ‚Rund-um-sorglos-Paket‘ anzubieten, wird darum sehr gut aufgenommen. Wenn man weiss, was zu tun ist, die Ziele klar sind, wird Digitalisierung im Print durchweg als Chance gesehen.

Digitale Prozesse in der Druckerei sind das eine. Das Go-to-Market im Digitalzeitalter das andere. Hier hapert es aus meiner Sicht. Oder?

Rainer Wiedmann: Für mich ist es wichtig, dass der Kunde im Dialog mit uns durch Heidelberg bestmöglich erleben kann, wie sich Digitalisierung positiv auswirkt. Erst durch persönliches Erleben entsteht der umfassende Eindruck, wie Druckereien dies auch für ihre Kundenbeziehungen wirkungsvoll nutzen können.


 

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Screenshots von der neuen Website der Heidelberg Digital Unit 


HDU-Mission-Statements

Wir entwickeln innovative digitale Vertriebs-, Marketing- und Servicelösungen entlang der Customer Journey und schaffen messbare Ergebnisse mit einem funktionsübergreifenden Team und erfolgsorientierten externen Partnern.“

„Wir tragen zur operativen Exzellenz aller Heidelberg-Einheiten bei, indem wir ein digitales, state-of-the-art Ökosystem bieten, das in diesem Bereich Maßstäbe setzt.“

„Wir scheuen kein Risiko. Wir verlassen uns auf unser Unternehmertum und treffen unerwartete und disruptive Entscheidungen, die uns beim Kunden nach vorne bringen.“

„Wir lassen uns nicht davon abhalten, unsere Ziele und Träume zu verwirklichen. Durch kontinuierliches Streben und Messen kommen wir zum Erfolg.“

„Wir leben digital. Wir arbeiten gerne mit Menschen zusammen, die happy das Büro verlassen, weil jeder sein Bestes geben konnte und stolz ist, Teil des Ganzen zu sein.“


Das Credo: Klare Ziele und messbare Erfolge

Sie sind bei HDU mit 50 Mitarbeitern gestartet und wollen rasch wachsen. Welche Talente brauchen Sie?

Rainer Wiedmann: Rund 80 Prozent unserer Startmannschaft sind sehr erfahren und äußerst kundig im Print-Markt. Das ergänzen wir durch neue Leute, die Erfahrung haben im E-Commerce, im Digitalen Marketing, mit Social Media und so weiter. 

Was zeichnet ihr Team aus?

Rainer Wiedmann: Der richtige Mix! Gegenseitiger Respekt und die gemeinsamen Ziele machen uns als „gemischtes“ Team besonders schlagkräftig. Die herausragende Marktposition von Heidelberg und unsere räumliche Nähe zum Unternehmen ist da sehr hilfreich und motiviert uns alle. Das drückt unser unverrückbares Bekenntnis ‚Born in Heidelberg’ bestens aus. Und macht uns über Branchengrenzen hinaus attraktiv als Arbeitgeber.

Wie wird die Arbeit von HDU in den Heidelberg-Konzern-Alltag integriert? Wie funktioniert das Zusammenspiel?

Rainer Wiedmann: Die Startphase verläuft schon einmal vielversprechend, da wir aktiv auf die Kollegen zugehen und umfassend informieren und zuhören. Wir haben Ansprechpartner für die einzelnen Business-Units von Heidelberg und Zugang zu allen Vertriebseinheiten. Unsere weltweite „Growth Hacking Tour“ wurde bereits gestartet. Hier machen wir uns mit unserem Angebot vor Ort in den Schlüsselmärkten bekannt und bieten Schulungen für unsere neuen Tools-/Software-Lösungen und stellen E-Commerce-Initiativen vor, die wir entwickelt haben.

 

HDU Growth Hacking Tour 2018

Roadmap der globalen Growth Hacking Tour in der Startphase der HDU. (Foto: Screenshot von der HDU-Website)


 

Im Fokus: Maximale Wettbewerbsfähigkeit und Marktrelevanz

Das heisst, Sie bieten durch HDU praktisch Beratungs- und Agentur-Dienstleistungen intern bei Heidelberg an? 

Rainer Wiedmann: Ja, wir pflegen aber kein reines Dienstleistungsverhältnis. Wir unterstützen mit maßgeschneiderten Tools, effizienten Kampagnen und profundem Know-how. Wir treffen dazu klare Zielvereinbarungen. Unser Auftrag besteht darin, messbare Ergebnisse zu schaffen und den Umsatz im E-Commerce zu steigern. Wir sind extrem zahlengesteuert, um erfolgreich sein zu können. Ergebnisse erzielen wir im Team, wenn wir Leads und Umsatz generieren. 

Wie kommt die Growth Hacking Tour an? 

Rainer Wiedmann: Die Leute merken sofort: Oh, man kommt auf uns zu, liefert uns Mehrwert für die tägliche Arbeit und denkt gemeinschaftlich! Als Tochterunternehmen haben wir einen klaren Vorteil: Wir schaffen aus dem Stand heraus ein vertrauliches Miteinander für gemeinsamen Erfolg.

Ein Blick über den Tellerrand: Mitstreiter im Markt für Digitaldruck proklamieren ebenfalls für sich, digitale Plattformen als Ökosysteme für Print bereitzustellen. Was können, was wollen Sie anders oder sogar besser machen?

Rainer Wiedmann: Klar, andere Platzhirsche gibt es. Gleichwohl haben wir in unserem Segment, bei den Commercial und Packaging Printers, die höchsten Marktanteile mit der bei weitem größten installierten Basis. Und bereits seit über 10 Jahren pflegen wir die weltweit größte Datenbasis bei Druckmaschinen… 

… und das bedeutet?

Rainer Wiedmann: Das befähigt uns, noch bessere Angebote an Funktionen zu bieten und optimale Zugänge zu unserem gesamten Portfolio zu schaffen — bei detaillierter, stets aktueller Kenntnis der spezifischen Kundenbelange. Unser extrem starker Service hilft dabei, das nun auf der Betriebsseite wieder auszubauen.

Das heißt doch: Das HDU-Ökosystem muss ermöglichen, auf Basis der Heidelberg-Plattform die Performance in all ihren Dimensionen signifikant zu steigern?

Rainer Wiedmann: Wir wollen nicht nur, dass es bei Druckereien  in der Produktion rund läuft. Letztlich stärken wir die Wettbewerbsfähigkeit und Marktrelevanz unserer Kunden nicht nur punktuell, sondern möglichst auf allen Ebenen. 

Hand aufs Herz: Was sagen sie als Digital-Experte einem Druckereichef, der von seinem Kunden zu hören bekommt: ‚Print ist Alte Welt. Wir drucken nicht mehr!‘?

Rainer Wiedmann: Der Druck, Print als Medium, wird nie verschwinden! Gerade etwa bei Verpackungen, Labels oder durch Mass Customization entsteht Wachstum. Sicher gibt es v. a. im Marketing von Unternehmen Verlagerungen von analog zu digital. Aber es werden sich stets neue Anwendungsbereiche auftun. Dieses neue Potential zu erschließen und Kunden zu ermöglichen, im Wandel der Zeit flexibel, pro-aktiv und zukunftssicher agieren können, darin sehe ich langfristig die Kernaufgabe von HDU.

Wie lautet Ihre persönliche Einschätzung für HDU kurz-, mittel- und langfristig?

Rainer Wiedmann: Ich bin mehr als zuversichtlich. Wir halten uns an das, was wir als Vision und Mission für HDU formuliert haben. Und wir messen, was wir tun. Und reagieren dann sofort.

—Besten Dank für das Gespräch. 


 

My Take: Das Ei des Kolumbus!

Kommentar von Andreas Weber, Head of Value

Es erscheint atemberaubend. Heidelberg gibt bei hohem Tempo auf der Zielgeraden nochmal ordentlich Gas, katapultiert sich quasi mit einem neuen Cockpit, der Heidelberg Digital Unit (HDU), nach vorne und verweist die Konkurrenz in Sachen digitale Transformation sehr deutlich auf die Plätze. 

Damit steht fest: Ein Traditionsunternehmen hat sich definitiv komplett neu erfunden. In Rekordzeit. Mit Mut zum Risiko basierend auf umfassender Kompetenz im Print und im ‚Digitalen‘.

Und zwar in der Form, dass nicht etwa Vieles, was war, über Bord geworfen wird, sondern indem das Bestehende genutzt und optimiert wird, um es durch Neues anzureichern. Ein wichtiger Zusatzaspekt: Bei Heidelberg hat man erkannt, dass es im Digitalzeitalter nicht mehr ausreicht, allein durch Best-in-class-Produktneuheiten reüssieren zu wollen.

Die HDU in dieser Form an den Markt zu bringen, erscheint mir geradezu als ein Geniestreich: Eine als Start-up konzipierte Tochterfirma (schnell, flexibel, bestens vernetzt und solide verankert), die neue, nutzerorientierte ‚digitale’ Dienstleistungen für den Konzern erbringt und gleichzeitig mit messbaren Ergebnissen zum Schrittmacher und Taktgeber wird, um Vertrieb, Marketing und Serviceleistungen auf globaler Ebene dauerhaft fit fürs Digitalzeitalter zu machen.

Für mich bezeichnet das den optimalen Weg, hoch innovative Produkte und Lösungen nachhaltig im Markt zu verankern.

Die größten Profiteure sind Heidelberg-Kunden und der Markt insgesamt, da erstmals auf ein durchdacht-funktionierendes Ökosystem als exponentiell angelegte Plattform zugegriffen werden kann, um die industrielle Produktion von Print im Digitalzeitalter auf ein neues Level zu heben und zukunftssicher ausrichten zu können.

In Summe ein echtes WIN-WIN, gerade auch für die Heidelberg-Mitarbeiter, die Aktionäre und viele neue Partner. Damit sollte sich die von mir per #ValueCheck ausgemachte „Krux mit der ‚digitalen‘ Transformation“ bald beseitigen lassen!

 


Zur Person

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Der aus Stuttgart stammende Dipl.-Ing. Rainer Wiedmann gehört zu den ‚Digital’-Pionieren in Deutschland. Nach dem Studium an den Universitäten Stuttgart und  St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften, sowie ersten Berufsjahren gründete er 1996 die argonauten-Gruppe (350 Mitarbeiter an 11 internationalen Standorten), 2005 die aquarius-Gruppe (100 Mitarbeiter an Standorten München, Hong Kong, Shanghai) und 2014 die  iq!-Gruppe (Standorte in München, Palo Alto).

Die iq!-Gruppe ist eng verzahnt mit der neuen, seit 1. April 2018 mit 50 Mitarbeitern gestarteten Heidelberg Digital Unit (HDU).

HDU ist ein Startup und Tochtergesellschaft der Heidelberger Druckmaschinen AG, bei der Wiedmann in Doppelfunktion sowohl als Leiter HDU als auch als Chief Marketing Officer fungiert. 

1999 bis 2003 war Wiedmann Präsident des Deutschen Multimedia Verbands e.V. (jetzt: BVDW e.V.), Düsseldorf. Von 2003 bis 2004 gehörte er dem Vorstand Gesamtverband Kommunikationsagenturen GWA e.V., Frankfurt am Main, an.

 


 

Über den Autor

Seit mehr als 25 Jahren engagiert sich Andreas Weber als international renommierter Business Communication Analyst, Coach, Influencer und Transformer. Seine Aktivitäten fokussieren sich auf ‚Transformation for the Digital Age’ via Vorträgen, Management Briefings, Workshops, Analysen & Reports, Strategic Advice. — Mit seinem Blog www.valuetrendradar.com inspiriert er Leser aus über 140 Ländern der Welt.

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Eine Hommage an Print! — Video-Kommentar von Andreas Weber zur herausragenden Ausgabe Nr. 114 des Print-Fachmagazins Druckmarkt.

 


Hommage an #Print! Das renommierte Print-Fachmagazin #druckmarkt übertrifft sich selbst und stellt die moderne #Druck-Kunst in den Kontext des #DigitalAge. Bravo. Anbei eine Kostprobe, das Editorial „Vom Abverkauf zum Kundennutzen“, verfasst von Druckmarkt Verleger und Chefredakteur Klaus-Peter Nicolay. Titelstory: Mein ValueDialog zu ‚Heidelberg Subscription‘ mit Dr. Ulrich Hermann. — Viel Spass beim Lesen wünscht Ihr Andreas Weber, Head of Value.


 

Seit Jahresbeginn ist gewaltig viel Bewegung im Markt der Zulieferindustrie. Ob das nun zum Fürchten oder einfach nur der Lauf der Dinge ist, spielt nur eine untergeordnete Rolle – der Markt zeigt seine kalte Schulter. 

Es ist nämlich kaum anzunehmen, dass die sibirische Kälte der letzten Wochen Fujifilm und Xerox, manroland web systems und Goss, Presstek und Mark Andy zum Kuscheln unter eine gemeinsame Decke gelockt hat, Kolbus dazu gezwungen hat, sein Klebebindegeschäft Müller Martini anzuvertrauen oder die Papierfabriken Feldmühle Uetersen und Scheufelen in die Insolvenz schickte. Es sind einmal mehr die Marktveränderungen, die diese Entwicklungen geradezu unumgänglich gemacht haben.

Wir haben es ganz offensichtlich mit einer neuen Phase der Branchenkonsolidierung zu tun. Waren es in jüngster Zeit vor allem Druckereien, die sich zusammenschlossen oder die schließen mussten, sind es jetzt (wie schon vor knapp zehn Jahren zu Beginn der Finanzkrise) Hersteller von Maschinen und Verbrauchsmaterialien, die Konsequenzen ziehen müssen. Dabei kommt das ja nicht unvorbereitet. 

Denn wenn das Druckvolumen weltweit zwar einigermaßen stabil bleibt, die Zahl der Druckereien aber weiter abnimmt, muss die Frage schon erlaubt sein, ob der Markt überhaupt noch so viele Hersteller mit ihrer Flut an Angeboten verträgt? Und das gilt für den Digitaldruck ganz genauso wie für den Offsetdruck. 

Schon nach der drupa 2016 hatten wir in unserem Beitrag „Eine Überdosis Digitaldruck?“ festgestellt, dass es zu viel und zu viel Unausgereiftes von allem gibt – und haben prophezeit, dass Zusammenschlüsse kaum zu vermeiden sind. Dabei hat sich das Problem für die Hersteller von Digitaldruckmaschinen seither verschärft. 

 

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Die Bogenoffsetdruckmaschinen der in den letzten Jahren gerne als Dinosaurier gescholtenen Unternehmen Heidelberg und Koenig & Bauer bieten durch höchste Automatisierung enorme Leistungen bei einer Gesamtanlagen-Effektivität, die bei industriell ausgerichteten Druckereien in den nächsten Jahren noch einmal deutlich zunehmen wird. Das bedeutet, dass der Wettbewerb zwischen Offset und digitalem Druck noch einmal deutlich zunehmen wird, aber auch, dass die Anzahl an Druckwerken in den Druckbetrieben noch einmal zurückgehen könnte.

Heidelberg hat darauf schon reagiert und neue Modelle der Kundenbetreuung vorgestellt, um in dem kleiner werdenden Maschinenmarkt überlebensfähig zu bleiben. Einen Einblick in die neue Philosophie und die damit verbundenen Geschäftsmodelle geben wir im „Druckmarkt 114“, der soeben erschienen ist. Auch Koenig & Bauer und Durst feilen an Konzepten, bei denen der Kundennutzen und nicht der Abverkauf im Zentrum stehen.

Diese Unternehmen haben erkannt, dass es Zeit ist für einen Wandel, bei dem auch bislang funktionierende Geschäftsmodelle auf den Prüfstand gestellt werden müssen, um ihren Kunden – in dem Fall den Druckereien – mehr Nutzwert und Freiheit zu geben, sich weiterentwickeln zu können. 

Das sollten aber auch Druckereien ihrerseits beherzigen. Denn wer ein Produkt oder eine Dienstleistung verkauft, sollte sich stets fragen, was er denn wirklich verkauft? Ein Buch, einen Geschäftsbericht, eine ausgefallene Broschüre? Oder sind es nicht in Wirklichkeit Selbstverwirklichung, Ansehen oder Emotionen, die Kunden damit verbinden? 

Es geht eben längst nicht mehr um die Eigenschaften eines Produktes, sondern um dessen Wirkung. Wer sich mit der Denkweise auseinandersetzt, welchen Nutzen sein Produkt für den Kunden hat, wer vom Produkt- auf Nutzendenken umschaltet, ist auf dem richtigen Weg, die Bedürfnisse seiner Kunden wirklich zu erfüllen. Denn das ist der eigentliche Treiber der aktuellen Marktveränderungen.

Kontakt

Dipl.-Ing. Klaus-Peter Nicolay (Chefredakteur und Herausgeber)
E-Mail: nico(at)druckmarkt.com

Julius Nicolay (Redaktion)
E-Mail: julius(at)druckmarkt.com

Druckmarkt
c/o arcus design & verlag oHG
Ahornweg 20
D-56814 Bruttig-Fankel
Tel.: +49 2671 3836
Fax: +49 2671 3850

URL: http://www.druckmarkt.com

 


 

ValueDialog Dr. Hermann Subscription.001

Foto: Heidelberg


„Im Digitalzeitalter mit seinen neuen, netzwerk- und plattform-basierten Ökonomiemodellen muss alles in Echtzeit passieren, transparent werden und sich der kontinuierlichen Steigerung des Kundennutzen unterordnen.“ — Prof. h. c. Dr. Ulrich Hermann


 

Interview und Analyse von Andreas Weber, Head of Value | English Version

Erfolg im Print kommt nicht von alleine. Sondern nur durch neues Denken und Handeln! So kann man auf einen Nenner bringen, worum es Chief Digital Officer Prof. h. c. Dr. Ulrich Hermann, seit November 2016 Mitglied im Vorstand der Heidelberger Druckmaschinen AG, bei seiner Arbeit geht. Im Exklusiv-Gespräch erklärt er die Prinzipien der ‚Subscription Economy‘, die bei Heidelberg nunmehr fest etabliert wird und aus dem Stand heraus Erfolge zeigen soll.

 


 

Hinweis: Im April 2018 erschienen weitere Neuigkeiten und Kommentare zu Heidelbergs Subscription Modell, zum Beispiel im Handelsblatt. “Der Verkauf von Druckmaschinen ist nicht mehr das Hauptgeschäft.”

Auch neue Kunden wurden vorgestellt, wie die Klampfer Group in Österreich oder die Lensing Druck Group in Deutschland.


 

Dies führt Heidelberg als Branchenprimus und seine vorwiegend industriell ausgerichteten Kunden auf das nächste Level der Transformation. Für die Print-Branche ist das ein Novum und eine Herausforderung zugleich, da die Leistungen von Druckereien erstmals individuell bewertet und abgerechnet werden. Die üblichen Abrechnungswege durch Verkauf von Equipment zu Festpreisen im Offsetdruck oder Click-Charge-Modelle im Digitaldruck werden durch Subscription überholt. Das bietet Vorteile.

 


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Info-Box: Was bedeutet ‚Subscription‘?

Die Subscription Economy korreliert mit dem fundamentalen Wandel eines auf Individualisierung ausgerichtetem Kauf- und Verbraucherverhalten im B2C wie immer stärker auch im B2B. Langfristige und flexible Kundenbeziehungen und der kontinuierliche Kundennutzen stehen im Fokus, nicht mehr der Erwerb und Besitz von Produkten. Die resultierenden technischen und organisatorischen Anforderungen sind hoch. In der Druckbranche sind solche Lösungen partiell schon bekannt durch singuläre Software-as-a-Service-Lösungen. Wichtige Parameter sind Automatisierung und Skalierbarkeit, komplexe Datenmodelle, veränderte Rechnungslegung bis hin zu Analytics. Von entscheidender Bedeutung ist es, kontinuierlich Aufschluss über die Kundenzufriedenheit und v.a. die Art und Weise der Nutzung von Produkten oder Services zu erhalten, da sie es Unternehmen erlauben, die Dienste individueller zu gestalten, um Wachstum für Lieferant und Kunde gleichermaßen zu ermöglichen. Studien belegen, dass in den USA als dem Mutterland der Digitalisierung die Subscription Economy schon weit entwickelt ist und in den letzten 10 Jahren bereits rund 800 Milliarden US-Dollar an Wertschöpfung erzielte. —aw


 

Worum es geht

Die Subskriptions-Ökonomie könnte auch in unserer Branche das große Thema werden — in den USA bereits wirtschaftlich extrem erfolgreich, bei uns bis dato noch kaum beachtet. Was ändert sich dadurch?

Dr. Ulrich Hermann: Der Begriff ‚Subscription‘ steht für ein neues Modell der Wertschöpfung durch konsequente Nutzen-Zentrierung. Es bedeutet primär das Ende der produktzentrischen Orientierung von Firmen, die ihre Wertschöpfung nicht am Nutzen des Kunden ausmacht, sondern aus dem Produktentstehungsprozess ableitet.

In dieser am Produkt und seiner Vermarktung ausgerichteten analogen Welt ist das Unternehmen bestrebt, so bald wie möglich den Aufwand, den sie für Entwicklung, Produktion, Vertrieb und Bereitstellung hatte, an die Kunden weiter zu berechnen. Ob die Kunden auf ihre Kosten kommen ist hier nur eine Frage, die für den Wiederhol-Kauf relevant ist. Also vertagt wird.

Worauf kommt es also bei ‚Subscription‘ speziell drauf an?

Es kommt auf eine dauerhafte Kundenbeziehung an; diese entsteht sicher für Service-Dienstleitungen „um das Produkt herum“, nicht aber für den eigentlichen Produktwert. Produktzentrierung passte bestens in die analoge Welt und prägte über 100 Jahre das Industriezeitalter, weil die Nutzung und die damit einhergehende Wertschöpfung beim Kunden eben nur schwer messbar waren.

In einer Digitalökonomie ist das nicht mehr zeitgemäß, da hier über die Nutzungsdaten verfügt und durch neue Geschäftsmodelle der Nutzwert, nicht der Produktwert in den Vordergrund gestellt wird. Dies wollen und können wir bei Heidelberg als erster Anbieter für Druckereien gezielt im Markt etablieren.

Worin liegen die Vorteile von Nutzen-Zentrierung bzw. die Nachteile der Produktzentrierung?

Wie gesagt, im Digitalzeitalter mit seinen Plattformen können Anbieter Daten aller Akteure sammeln, profilieren und analysieren mit dem Ziel, den Kundennutzen nachhaltig und dauerhaft zu erhöhen und damit werthaltige Loyalitäten beim Kunden zu schaffen. Folglich muss alles Handeln sich daran orientieren und für alle Beteiligten in Echtzeit transparent sein. Durch die Produktzentrierung geht verloren, umfassend und zeitnah zu wissen, was Kunden mit dem Produkt wann genau wie machen. Ein Momentum, das übrigens querbeet viele Arbeits- und Lebensbereiche betrifft…

… können Sie Beispiele nennen?

Es fängt beim Lesen eines Buches oder Magazins an, oder damit, wann Kunden Produktionsmittel an- und ausschalten, warum sie im Auto sitzen und wohin sie fahren. Der Hersteller/Lieferant weiß darüber in der Regel nichts über die Produktverwendung. Die Folge ist, dass mit hohem Aufwand durch Befragungen und Analysen eine Antizipation der Nutzung erfolgen muss, um in langen Zyklen recht mühselig Verbesserungen vornehmen zu können.

Innovationen unterlagen in der analogen Zeit daher längeren und wegen der damit verbundenen Risiken in der Regel schrittweisen Innovationszyklen, was zur Folge hatte, dass der Anteil der Zeit, mit der sich analoge Firmen um die Optimierung der internen Wertschöpfung bemühen, unverhältnismäßig hoch war. Es ist nur offensichtlich, dass in dieser Welt auch der Preis nicht die Nutzung des Produktes durch den Kunden reflektiert, sondern eher der Deckung von Material und Produktionsaufwand.

 

 

 

 

Ein Meilenstein auf dem Weg, die digitale Transformation und letztlich das Subscription-Programm realisieren zu können: Die Markteinführung des Heidelberg Assistant im Dezember 2017, die Dr. Ulrich Hermann persönlich per Youtube-Video erläuterte.

 


 

Worauf es ankommt

Wie geht die Umstellung auf Nutzen-Orientierung von statten?

Wenn man den Aspekt rund um das Nutzen-Stiften als Kerngedanken ins Zentrum der Betriebswirtschaft einer Firma stellt, kommt man zu völlig anderen Vorgehensweisen. Man will wissen, wofür zahlt mein Kunde, während er die zur Verfügung gestellten Produkte nutzt. Disruptive Geschäftsmodelle der digitalen Welt bauen exakt darauf auf: Das Nutzungsverhalten wird zum Maß aller Dinge — getragen durch die User Experience und die Customer Journey.

Wird das in der Print-Branche auch schon richtig verstanden? Schließlich reden fast alle mittlerweile über Kundenorientierung.

Unterschätzt wird von Technik-Anbieter-Seite aus oftmals, dass allein die Kundenzentrierung als Vorbedingung der Nutzen-Orientierung eine umfassende Transformation der Organisation erfordert. Von der Denkweise und Kultur bis zur Produktentstehung, alles verändert sich. Die digitale Messbarkeit der Nutzung von Produkten und Services rückt in den Mittelpunkt der Wertschöpfung. Sämtliche Geschäftsaktivitäten müssen darauf abgestimmt sein.

Valide, langfristig erhobene Datenanalysen bei installierten Maschinen und Systemen helfen dabei Benchmarks mit Vergleichsgruppen aufzubauen, damit Ziel- und Führungsgrößen für die optimale Nutzung abzuleiten. Solche Daten erheben wir bei Heidelberg seit der Einführung der Remote Service-Technologie bereits seit dem Jahr 2004 und sind für uns die Basis für die Einführung von Subscription.

Bezogen auf die Print-Industrie heißt das: Es genügt also nicht, digitale Prozesse und Verfahren nur in die Fertigung von Print-Produkten einfließen zu lassen?

Genau. In der digitalen Ökonomie dreht sich der Wettbewerb nicht ums Produkt, sondern vor allem um die Ausgestaltung des relevanten Nutzererlebnisses — im neudeutschen eben „User-Experience“ genannt. Ich zeige gerne ein Bild, dass das Straßengeschehen von Manhattan als Herzstück von New York City zeigt. Bis vor 10 Jahren war es noch geprägt von den Taxis, den Yellow Cabs; heute von dunklen Limousinen.

Das eigentliche Produkt ist vergleichbar, nur eben schwarz und nicht gelb: Ein Auto mit Fahrer und Fahrgast eben — und von außen betrachtet nicht auf Anhieb als digitales Produkt erkennbar. Der Unterschied liegt aber im Nutzen-Erlebnis: Es ist viel einfacher mit Uber ein Taxi zu bestellen, auszuwählen, zu bezahlen, zu fahren und mit Bewertungen die Qualität des Geschäftsmodelles selbst zu beeinflussen.

Als Fahrgast fühlt man sich ernstgenommen, irgendwie als Partner, nicht als Gefangener hinter einer Plexiglasscheibe. Es geht also nicht mehr um das reine Leistungs- oder Produktangebot, sondern um die Customer Journey und die neue, smarte Art der Produktnutzung.

Was heißt das konkret, bezogen auf Heidelberg und seine Kunden?

Die Subscription-Economy bietet in unserem Kontext die Chance, darüber nachzudenken, wie wir unser Geschäft grundlegend verändern müssen. Indem wir nicht mehr nur Maschinen und Services verkaufen, also den Produktwert abrechnen, sondern neue Modelle finden, die Nutzung und die daraus resultierenden positiven Effekte zu bewerten.

 

 

Auch im Marketing geht Heidelberg neue Wege. Wie der Image-Film zu Heidelberg Subscription zeigt.

 


 

Wie es funktioniert

Wie muss man sich Subscription bei Heidelberg im Detail vorstellen?

Vor über einem Jahr haben wir einen Veränderungs-Prozess angestoßen. Wir haben uns zuerst folgende Fragen gestellt. Worin liegt das größte Gewinnpotential für unseren Kunden? Aus dem Besitz von günstiger Druckkapazität oder aus seiner optimalen Auslastung? Wenn unsere Kunden erst Mehrwert aus der maximalen Maschinenauslastung, oder anders ausgedrückt: der optimierten Nutzung einer abgestimmten Kombination aus einer Vielzahl von Einzelprodukten, wie Maschine, Verbrauchsgüter, Service und Software ziehen, warum soll der Kunde uns nicht genau erst für diesen Mehrwert zahlen und nicht bereits schon für die Einzelkomponenten?

Und wie sie sind Sie vorgegangen, um auf diese zentralen Fragen Antworten zu finden?

Aus verschiedensten Disziplinen wie Finanzierung, Service, Produktentwicklung, Vertrieb, Marketing/Produktmarketing wurde ein Team gebildet, um ein Geschäftsmodell zu finden, in dem Heidelberg nicht die Einzelprodukte dem Kunden verkauft, sondern die Nutzung eines auf den individuellen Kunden optimierten Gesamtsystems anbietet. — Bereits im Dezember 2017 konnten wir mit dem Faltschachtel-Hersteller FK Führter Kartonagen aus der WEIG-Unternehmensgruppe den ersten umfangreichen Subskriptionsvertrag abschließen. Weitere Abschlüsse sind in trockenen Tüchern. Und das Interesse im Markt wächst erheblich weiter.

Sind Druckereien da nicht skeptisch? Viele Drucker hadern ja auch mit den im Digitaldruck zwangsläufig üblichen Click-Charge-Modellen.

Die im Markt üblichen Click-Charge-Modelle haben einen Nachteil: Sie reflektieren die Marktpreise der Anbieter von Digitaldruckmaschinen und orientieren sich eben nicht an den wirklichen Kosten pro gedruckte Seite des Kunden seiner laufenden Offset-Printproduktion. Es gibt auch keine Benchmarks für Produktivitätsziele, und so weiter. In unserem Modell rechnen wir ebenfalls pro gedruckte Seite mit der sogenannten „Impression Charge“ ab.

Was ist unter „Impression Charge“ zu verstehen? 

Dieser Preis pro Seite reflektiert das Potential einer verbesserten Auslastung innerhalb der Vertragslaufzeit, setzt aber voraus, dass der Kunde ein erfolgreiches Geschäftsmodell hat, mit dem er nachhaltig wächst. Subscription in unserem Angebot ist eben eine echte Performance-Partnerschaft. Sollte Heidelberg innerhalb der Vertragslaufzeit die Potentiale nicht heben, dann können sowohl der Kunde als auch wir nicht die volle Margenerwartung realisieren. Das ist der Unterschied zur Click Charge.

Die üblichen Digitaldruck-Click-Charges orientieren sich an den Kosten der Digitaldruckmaschinen-Hersteller und ihrer Gewinnerwartung, nicht an den Vergleichskosten des Kunden. Sie stellen ein produktorientiertes Pricing dar, das vom Kunden, der Druckerei, nicht kontrolliert werden kann und auch nicht seine tatsächliche Kostenstruktur reflektiert. Digitaldruck ist daher kein digitales Geschäftsmodell.

Hinzu kommt: Ist die Auslastung schwankend oder nicht ausreichend vorhanden, werden Click-Charges schnell ruinös.

Was ist demnach entscheidend, um Kosten-Abrechnungs-Modelle kundengerecht zu gestalten?

Druckereien wollen ihre Kosten selbstbestimmt managen können. Aus gutem Grund. Der Druckbetrieb war Jahrhunderte lang stets handwerklich orientiert, mit vom Menschen kontrollierter Qualität; erst in jüngster Zeit wurde begonnen, das Geschäft durch die Automatisierung von Produktionsprozessen mithilfe von Standards zu industrialisieren. Beim Handwerker stehen das Ergebnis einer individuellen Leistung mit seiner besonderen Note sowie die Kundennähe im Fokus. Entsprechend waren Druckergebnisse bisweilen komplett unterschiedlich in Qualität und Preis.

 

 

 

Ein erstes Erklärung-Video zu Heidelberg Subscription (in englischer Sprache).

 


 

Was es bringt

Was wir durch die industrielle Produktion anders als bei ‚Handwerk‘?

Durch die industrielle Produktion auf Basis von Standards sind Ergebnisse weitgehend gleich. Nur der Grad der Automatisierung schafft noch Unterschiede durch die Produktion und definiert das drucktechnische sowie das betriebswirtschaftliche Ergebnis.

Um ihre Leistung differenzieren zu können, müssen Druckereien daher erheblich in die eigene, zunehmend digitale Kundenbeziehung investieren. Digitales Marketing, Internetpräsenz und die Digitalisierung der Bestellwege der Print-Besteller wird extrem wichtig. Das eigene Investment in den Drucksaal mag alter Tradition folgen, schafft aber kaum noch Möglichkeiten zu differenzieren und lenkt von der eigentlichen Aufgabe eines Druckunternehmers in der digitalen Zeit ab: nämlich Kunden zu gewinnen. Vor diesem Hintergrund fällt eine Umorientierung hin zu Subscription nicht nur leicht, sondern macht absolut Sinn.

Wie definiert sich eine Ergebnis-orientierte Bezahlung?

Durch eine von uns durchgeführte, umfassende Analyse des Druckbetriebes werden alle Kosten bewertet: für Personal, Verbrauchsmaterialien, Stillstandszeiten, Plattenwechsel, Makulatur, Abschreibungen und vieles mehr. Wir nutzen dazu unsere erfahrenen, auf die Performance orientierten Consultants. Am Ende lässt sich aus dieser Gesamtsicht ein für jeweiligen Betrieb tatsächlicher Herstellungs-Seitenpreis ermitteln.

Zudem nutzen wir unsere Performance Daten aus mehr als zehntausend angeschlossenen Maschinen, um Führungsgrößen zu entwickeln. Auf dieser Datenbasis können wir dann dem Kunden ein Angebot machen, diesen Preis im Rahmen eines Subskriptionsvertrages zu unterbieten, weil wir wissen, wie sich dieser Betrieb weiter optimieren lässt.

Welche Kriterien greifen für die Subscription?  

Subscription fußt bei uns auf Basis folgender Überlegung bzw. Maßgabe:

  1. Der Heidelberg-Kunde muss ein Steigerungspotential seiner OEE [Overall Equipment Effectiveness] haben, die bei den allermeisten der Kunden im Schnitt zwischen 30 % und 40 % liegt.
  2. Der Heidelberg-Kunde muss signifikantes Wachstum in seinen Auftragsvolumen anstreben, weil er sich auf Produkt-Innovationen und auf Kundenakquisition konzentriert.

Kunden, die in Betracht kommen, bieten wir einen attraktiveren Preis auf Basis von Überlegungen sowie der Vorwegnahme, die OEE um definierte Werte zu steigern, beispielsweise also von 35 % auf 45 %. Wir verkaufen dadurch Produktivitätsvorteile und helfen dem Kunden dabei, diese zu erreichen bzw. zu übertreffen. Es liegt in der Verantwortung von Heidelberg, das Gesamtsystem dementsprechend einzurichten.. Wir übernehmen damit die Garantie, dass sich unser Preis-Premium für das bessere und produktivere Gesamtsystem nicht nur rechnet, sondern vom Kunden geschlagen wird.

Wie reagieren interessierte Kunden auf diesen neuen Ansatz?

Viele Kunden sind begeistert. Denn sie haben es dann mit Heidelberg als einem Lieferanten zu tun, der nicht am Anfang sein Geld für höhere Qualität verlangt und, wenn die Maschine steht, sogar noch Servicekosten berechnet, sondern der alles dafür tut, dass die Performance die vereinbarte Zielmarke übersteigt und sich die Qualität für den Kunden rechnet!

Heidelberg geht also ins Risiko bzw. wird Erfolgsgarant? 

Ja und nein. Ja, denn im Subscriptionsvertrag mit dem Kunden ist es Heidelbergs eigenes Interesse, dass die Maschine läuft, dass Software-Updates durchgeführt werden, der Einsatz von Verbrauchsmaterialien optimiert wird, und alles zu tun, um Leistungssteigerungen zu realisieren. Nein, da wir unsere Subscriptionskunden schließlich als Partner sorgfältig auswählen. Die Kunden müssen vor allem eines gemeinsam haben: Ihr unternehmerischer Fokus gilt dem Wachstum und der Produktinnovation im Markt und ihr Geschäftsmodell zeigt, dass Sie weiter wachsen können.

Diese Analyse war ja schon immer wichtig für uns als Hersteller. So wollen wir ja mit den erfolgreichen Kunden mitwachsen. Das stand aber im traditionellen Geschäft nicht im Vordergrund, sofern der Kunde die Maschine bezahlen kann! Wir sprechen hier über eine exzellente, neue Dimension der Partnerschaft. Wir diskutieren dabei nicht mehr, ob unsere Maschinen, Services oder Materialien günstiger oder teurer sind als beim Wettbewerb. Alles regelt sich über die gemeinsam festgelegten Performance-Ziele mit den errechneten Seitenpreisen als Orientierung.

 

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Ein weiteres wichtiges Element für Subscription basiert auf autonomem Drucken gemäß dem auf der drupa 2016 vorgestellten Push-to-Stop-Prinzip. — Siehe unseren ValueCheck und Praxisbericht.


 

Wie es sich rechnet

Wie legen Sie die Kosten mittels eines Subskriptions-Vertrags fest?

Das erfolgt individuell je nach Kunde und seinen Möglichkeiten. Beispielsweise kommt für den Kunden, der sein Geschäft erweitern möchte, eine Heidelberg Speedmaster XL 106 in Betracht. Der Kunde leistet dann eine Upfront-Zahlung, die nur einen kleineren Teil des Gesamtwertes ausmacht, den er bei Kauf hätte zahlen müssen, zzgl. eines monatlichen Fix-Betrages, der sich spezifisch nach der Seitenpreis-Berechnung des vereinbarten Seitenvolumens, das gedruckt werden soll und das unter der durchschnittlichen Seitenproduktion des Kunden liegt, ergibt. Erst wenn das Seitenvolumen die vereinbarte Zielmarke überschreitet, werden zusätzliche Impression-Charges berechnet.

Passt sich das Subscription-Angebot auf die Kunden an?

Wesentlich und einzigartig ist, dass wir das Ganze äußerst individuell gestalten können. Beispielsweise wird bei einem Betrieb, der wenig Produktivitätssteigerung erwarten kann, weil seine OEE aufgrund exzellenter industrieller Fertigkeit sowieso schon hoch ist, die Upfront-Zahlung entsprechend justiert, ebenso wie der monatliche Fix-Betrag, der zu zahlen ist. Oder: Bei Kunden mit hohen Performance-Steigerungspotenzialen und dynamischen Steigerungs-Möglichkeiten beim Auftragseingang legen wir mehr Fokus auf die Variabilität der Zahlungen.

Unser Subscription-Programm befreit den Kunden von der Investitionslast im Drucksaal und der Problematik, die ihm zur Verfügung stehende Technik voll zu nutzen und selbst auf Stand zu halten.

Warum sollen sich Kunden ausschließlich an Heidelberg binden?

Wenn sich ein Kunde für das konventionelle Modell entscheidet, steht er in weit aus komplexeren Abhängigkeiten. Mit dem Kauf der Maschine legt er sich für einen großen Teil des Investments fest und steht häufig in Abhängigkeit von der Bank. Der vermeintlichen Freiheit, Verbrauchsgüter selbst zusammenzustellen und die insgesamt angebotenen Features selbst zu optimieren, stehen immer höhere Aufwände gegenüber und die gesamten Einzelbeziehungen mit den Lieferanten stehen den Gewinnzielen des Druckbetriebes diametral entgegen…

… das heisst doch, dass der klassische Weg der Anschaffung im Konzert mit vielen Anbieten Probleme bringt, oder? 

Jeder versucht, die Kosten auf den anderen abzuwälzen. Ich halte hier die Abhängigkeiten mit Blick auf den eigentlichen Zweck, ein Papier zu bedrucken, in Summe für erheblich grösser als einen langfristigen Subscriptions-Vertrag mit einem Hersteller einzugehen, in dem erstmalig Gewinninteressen gleichgeschaltet sind. Ein Heidelberg Subscription-Vertrag wird auf eine Laufzeit von fünf Jahren ausgelegt. Innerhalb der Laufzeit gehen wir stets immer von Zuwächsen bei der OEE aus. Zum Beispiel: Steigern wir das Seitenvolumen von 35 Mio. Seiten pro Jahr auf 55 Mio., entspricht das einem OEE-Zuwachs von rund 35 % auf 60%. Was das für den Gewinn des Kunden bedeutet, erschließt sich von selbst.

Heidelberg übernimmt damit die Finanzierung der Herstellkosten für die Produktionsmittel?

Das Equipment gehört Heidelberg und ist in unserer Bilanz bzw. der unserer Finanzierungspartner enthalten. Das deckt sich mit den Vorstellungen derjenigen Kunden von uns, die zum einen ihrerseits die digitale Transformation, sprich die Wende zur automatisierten Druckfabrik und zur digitalen Kundenbeziehung, bewerkstelligen. Unser Subscription-Modell beinhaltet, stets den höchst erreichbaren Automatisierungsgrad beizubehalten, ohne sich um Technik-Updates, Neuinvestitionen und deren Finanzierung kümmern zu müssen.

Zum anderen wollen diese Kunden ihre Kundenbeziehungen ebenfalls durch die Digitalisierung stärken. Die Go-to-Market-Befähigung wird durch digitale Kompetenzen auf breiter Ebene extrem aufgewertet.

 

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Wie sich das Go-to-Market verändert

Das heißt, ein wesentlicher ‚Neben’-Effekt der Subscription liegt darin, die Go-to-Market-Befähigung ihrer Kunden zu beflügeln, weil Ressourcen bei Druckereien frei werden?

Jede Neuerung, die Druckereien vornehmen, erfordert bis dato ungeheure Anstrengungen. Nicht nur, um dies technisch solide zu gestalten, sondern vor allem um Preise durchzusetzen, wenn Produkte aufwändiger und damit noch wirkungsvoller werden sollen. Die einseitige Konzentration des Druckbetriebes auf die Produktion und die Vernachlässigung des Kundenwertes in einer digitalen Kundenbeziehung rächt sich auch für die heute noch extrem erfolgreichen Betriebe.

Seine Ressourcen auf die  Weiterentwicklung der vom Druckbetrieb dargebotenen Customer Journey zu konzentrieren und sich nicht mehr im Technischen oder Administrativen zu verlieren, ist der beste Weg, immer auf der Höhe der Zeit sein zu können, um sich Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Mit anderen Worten, Sie verschieben also den Geschäftsfokus Ihrer Kunden?

Unsere wachstumsstarken Kunden sind alles exzellente Unternehmer, deren Fokus immer dort ist, wo Geld fließt, um ihre Investitionen zu schützen. Wenn wir sie nicht mehr zwingen, sich vor allem mit dem Kauf und der Pflege von kapitalintensiven Produktionsmitteln beschäftigen zu müssen, profitiert die Kundenorientierung ganz erheblich. Der absolute Kundenfokus als Kernelement der digitalen Ökonomie ist immer das beste Prinzip für prosperierendes Geschäft. Das gilt für uns genauso wie für unsere Kunden.

Bei Subscription übernimmt Heidelberg die Finanzierung. Stellt Sie das vor neue, schwierige Herausforderungen?

Ein börsennotiertes und in Fragen der Kundenfinanzierung erfahrenes Unternehmen wie Heidelberg ist prädestiniert für neue Wege bei der Finanzierung. Wir haben sogar eine Banklizenz. Das Beste für unsere Investoren sind immer Cash-stabile Verträge mit ausgewählten, wachstumsfähigen und innovationsstarken Kunden.

Dies stellen wir beim Subscription-Programm mit seinen garantierten monatlichen Zahlungen sicher. Zumal wir die Verträge bündeln und außerhalb über einen Finanzpartner „traden“ können. Das ist für Geldgeber viel attraktiver als mit einzelnen Druckbetreiben Abschlüsse verhandeln zu müssen. Wir bieten durch die gründliche Selektion und Bewertung ein ausgeglichenes Risiko durch eine breitgestreute Subskriptionsbasis.

Zu guter letzt: Wie schnell wollen und können Sie mit Subscription im Markt wachsen?

Die Nachfrage ist sehr groß. Wir lassen uns aber Zeit, nehmen ausgewählte ‚Early Adopters‘ unter Vertrag. Dieses Geschäftsjahr wollen wir mit 10 Verträgen Erfahrungen sammeln und ein solides Fundament legen, um das Angebot allmählich breit im Markt zu verankern.

 

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Bereits im Dezember 2017 konnte Heidelberg mit dem Faltschachtel-Hersteller FK Führter Kartonagen aus der WEIG-Unternehmensgruppe den ersten umfangreichen Subskriptionsvertrag abschließen. Foto: Heidelberg


 

Auf den Punkt gebracht

Wie lautet Ihr Fazit?

Wir leben in einer spannenden Zeit mit völlig neuen Chancen für uns und unsere Kunden. Die Digitalökonomie bietet hierfür völlig neue Denkmuster. Die Transparenz der Nutzung des Leistungsangebotes in der digitalen Geschäftsbeziehung führt zur Konzentration auf das wirklich Wertschöpfende…

… und das heisst letztlich?

Die Transparenz, die wir ermöglichen, führt zu einer fairen Geschäftsbeziehung der Akteure —  aber verlangt auch nach einer hohen Verantwortung aller Akteure, letztlich zum Schutz ihrer Freiheiten. Mit der Verantwortung rückt das Wertesystem der Geschäftspartner mehr in den Vordergrund. In unserer digitalen Strategie nimmt das Wertesystem von Heidelberg eine besonders starke Rolle ein und ist die eigentliche Konstante in unserer langen Industriegeschichte. Wir haben diese Verantwortung für Heidelberg als Partner der Druckindustrie neu formuliert mit: Zuhören, Inspirieren und Liefern. Es gibt fast keine bessere Wertebasis für ein digitales Geschäftsmodell.

Danke für das Gespräch, das sehr aufschlussreich ist und zeigt, welche Komplexität dahinter steckt, den digitalen Wandel zu meistern.

 


Nachtrag

Print ist SPITZE! Und führend bei Industrie 4.0. — Sehenswerter Filmbeitrag vom #swr im Rahmen der Sendereihe “Made in Südwest” vom 26.4.2018 über Heidelberger Druckmaschinen AG beleuchtet eindrücklich, was in der Traditionsbranche Drucken heute auf Welt-Niveau möglich ist. — “Einfach mal die Augen aufmachen und hingucken! Es wird weiter gedruckt werden.” Markus Zielbauer, Produktionsmeister bei Heidelberg, Halle 6 (Speedmaster) 

https://youtu.be/l-si95E5seQ


#ValueCheck: Heidelberg Subscription als neues Ökonomie-System

Warum das Subskriptions-Modell von Heidelberg nicht nur Sinn macht sondern eine kluge Notwendigkeit darstellt, um Wachstum durch Innovation sicherzustellen

STATUS QUO

  • Das Print-Produktions-Volumen (PPV) bleibt stabil mit rund 410 Milliarden Euro weltweit pro Jahr.
  • Die Zahl der Druckereien nimmt aber ab, ebenso wie die Zahl der Druckwerke in den Betrieben („Print-Units“) aufgrund von besseren Maschinenleistungen.
  • Die OEE (Overall-Equipment-Effectiveness) kann selbst bei kleiner werdenden Druckauflagenhöhen durch Automatisierung bei industriell ausgerichteten Betrieben gesteigert werden.
  • Steigerungsraten können von heute 30% auf 70% in 10 Jahren mehr als verdoppelt werden
  • Da sich das PPV nicht verdoppeln wird, sinkt zwangsläufig die Zahl der verkaufbaren Druckwerke deutlich (bis zu 50%).
  • Die Wertschöpfung muss sich also bei Heidelberg verlagern, um nicht in einem kleiner werdenden Maschinenmarkt nur noch durch Verdrängung oder durch Marktanteile-Abjagen vom Wettbewerb überlebensfähig zu sein.

MASSNAHMEN

  • In den Fokus rückt Heidelberg als ‚Gesamtsystem‘ mit seiner umfassenden Print-Kompetenz und der seit 2004 durch Predictive Monitoring für den Service aufgebauten Datenbasis bezüglich der konstanten Analyse und Verbesserung der installierten Produktionsmittel. Derzeit über zehntausend Heidelberg-Druckmaschinen werden konstant analysiert.
  • Heidelberg kümmert sich beim Subskriptionsmodell vollständig um die optimale Nutzung der installierten Technik in der Druckerei.

EFFEKTE

  • Das Risiko für Innovationen wird nicht nur drastisch gesenkt, sondern verteilt.
  • Kapitalintensive Investitionen in Produktionsmittel belasten nicht mehr die Bilanzen der Druckereien, sondern die Kunden werden von Heidelberg unterstützt bzw. die Investitionen gebündelt zu guten Konditionen mit Finanzpartnern umgesetzt.
  • Dies hat unmittelbar positive Auswirkungen auf industriell ausgerichtete Heidelberg-Kunden, da das Mehr an Flexibilität und die Nutzungsvariabilität enormen Freiraum bieten, um sich optimal auf die Vermarktung der gesteigerten Leistung zu fokussieren und das Wachstum der Druckerei zu beschleunigen.
  • In der konstanten Nutzungssteigerung liegt kurz-, mittel und langfristig die Steigerung der Profitabilität.
  • Durch das Subscription-Programm bieten sich für Heidelberg und seine Kunden nicht nur lineare, sondern exponentielle Wachstumsmöglichkeiten.

 


 

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Foto: Heidelberg

 

Zur Person

Seit November 2016 ist Prof. h. c.  Dr. Ulrich Hermann Mitglied des Vorstands der Heidelberger Druckmaschinen AG und gleichzeitig Chief Digital Officer. Im August 2017 wurde er als ausgewiesener Experte im Bereich der digitalen Transformation von Unternehmen von der Allensbach Hochschule Konstanz zum Honorarprofessor berufen.

1966 in Köln geboren, studierte er an der RWTH, Aachen und am Massachusetts Institute of Technology M.I.T., Cambridge U.S.A. und schloss als Diplom-Ingenieur Maschinenbau ab.

1996 erfolgte die Promotion an der Hochschule St. Gallen im Bereich Betriebswirtschaftslehre, 1998  wurde er zum Geschäftsführer Bertelsmann Springer Science and Business Media Schweiz AG und 2002  zum Geschäftsführer Süddeutscher Verlag Hüthig Fachinformation ernannt.

2005 übernahm er den Vorsitz der Geschäftsführung Wolters Kluwer Germany Holding und wurde 2010 Bereichsvorstand der Wolters Kluwer N. V. Region Central Europe.

 


 

Über den Autor: Seit mehr als 25 Jahren engagiert sich Andreas Weber als international renommierter Business Communication Analyst, Coach, Influencer und Transformer. Seine Aktivitäten fokussieren sich auf ‚Transformation for the Digital Age’ via Vorträgen, Management Briefings, Workshops, Analysen & Reports, Strategic Advice.

 


 

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Dr. Ulrich Hermann, Vorstand und Chief Digital Officer der Heidelberger Druckmaschinen AG, gab am 12. Dezember 2017 im Team mit Tom Oelsner, SVP Sales Excellence, den Start für die Vermarktung von Heidelberg Assistant bekannt. Foto: Heidelberg.

Von Andreas Weber, Head of Value

—Link zur englischen Fassung—

Think global, act local — Diese Devise könnte nunmehr auch für Druckereien – kleine wie große – gelten: Egal wo der Inhaber/Manager sich aufhält: per Smartphone, Tablet oder PC wird es jederzeit über den Heidelberg Assistant als neuartige, Browser-basierte  Plattform möglich, alle wichtigen Abläufe und Prozessschritte im eigenen Unternehmen und nicht nur im Drucksaal zu überwachen und zu steuern. Hinzu kommen viele neue Möglichkeiten, etwa das eigene Unternehmen im Vergleich zu sehen mit anderen. Und alles was es braucht, um die Produktionsmittel am Laufen zu halten, erfolgt automatisch. Vom technischen Service/der Wartung, bis zur Materialbestellung. Diese neuartige Form des integrierten Betriebsmanagements ist nunmehr Realität und beschleunigt die Fahrt auf der „Digital Transformation Journey“ aufs Beste. Heidelberg selbst transformiert dabei sein Maschinenbaugeschäft in der Weise, ein zeitgemäß-innovativer Plattformbetreiber für die Druckbranche zu sein.

Die Faktenlage: Serienstart von Heidelberg Assistant in vier Ländern

Der Heidelberg Assistant geht marktreif an den Start. Damit ist laut Heidelberg die Basis geschaffen, um das Geschäft mit Printproduktionen aller Art auf eine neue Ebene zu heben. Das Ziel lautet, die Zusammenarbeit von Heidelberg als Lieferant mit tausenden seiner Druckerei-Kunden auf allen Ebenen nahtlos digital gestalten zu können. Pilotmärkte sind Deutschland, Schweiz, die USA und Kanada. Über 30 Kunden aus sechs Ländern waren in die Entwicklung involviert, flankiert von 400 Kundenbefragungen — vor allem auch in China. Der Clou: Der integrierte Plattform-Ansatz macht auch im klassischen Druck ganz neue Betreibermodelle und eCommerce Angebote möglich, damit sich Druckereien ganz auf ihr Kerngeschäft konzentrieren können. Gleichzeitig kann man in Bezug auf Heidelberg langfristig von höheren Umsätzen im Servicebereich und bei Verbrauchsmaterialien ausgehen. Die Basisversion des Heidelberg Assistant ist für Kunden kostenlos und wird sicher über eine individuelle Heidelberg-ID geregelt.

„Mit dem Heidelberg Assistant digitalisieren wir die Zusammenarbeit mit dem Kunden. Die daraus gewonnen Erkenntnisse sind Voraussetzung für den Aufbau unserer neuen digitalen Geschäftsmodelle und beschleunigen die digitale Transformation des Unternehmens“, legt Dr. Ulrich Hermann, Vorstand Heidelberg Services und Chief Digital Officer, dar.

 

Video: Heidelberg

 


 

Im Detail geht es laut Unternehmensangaben um folgendes:

  1. Digitale Zusammenarbeit mit dem Kunden über den gesamten Lifecycle — Heidelberg Assistant ermöglicht Kunden einen reibungslosen Ablauf ihrer Prozesse bzw. den smarten und effizienten Betrieb ihrer Druckerei.
    Vorteile: Anwender erhalten einen Gesamtüberblick über den Service- und Wartungsstatus ihrer Druckerei inklusive datengestützter Ausfallvorhersage. Zudem sollen Nutzer durch den Zugriff auf die größte Wissensdatenbank der Branche von neuen Performancedienstleistungen profitieren, mit denen sie das Potenzial ihrer gesamten Wertschöpfungskette möglichst vollständig ausnutzen können. Der Zugang zu Big-Data-Performance-Analysen soll weitere Potenziale zur Produktivitätssteigerung bieten.
    Zusatznutzen: Heidelberg kann mit dem Assistant seine bereits eingeführten Big-Data-Anwendungen wie Predictive Monitoring und Performance Consulting weiter im Markt skalieren.
  2. Digitalisierung der Servicekette — Persönlicher Zugang mit Echtzeitzugang zu Wissensdatenbank und Service.
    Vorteile: Kunden erhalten einen sicheren und persönlichen Zugang zum Heidelberg Assistant und können so alle Informationen, wie Status bzw. Produktivität ihrer Maschinen oder über in Anspruch genommenen Dienstleistungen rund um ihr Unternehmen überall und jederzeit abrufen.
    Zusatznutzen: Beispielsweise sind Softwareupdates, vorausschauende Wartungsmeldungen oder das Vertragsmanagement und ein Rechnungsüberblick im System möglich.
  3. Smartes eCommerce-Angebot bis hin zu neuen Geschäftsmodellen — Der Heidelberg Assistant bietet einen direkten Zugriff auf den neuen Heidelberg eShop (www.shop.heidelberg.com).
    Vorteile: Durch diese Verbindung entsteht eine smarte eCommerce-Lösung, da Produkte nach Kundeninstallation und bedarf individuell empfohlen werden können.
    Zusatznutzen: Verbrauchsmaterialien und ausgewählte Serviceteile werden in der Regel innerhalb von 24 Stunden geliefert.

 

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Foto: Heidelberg.

Das zusätzliche Highlight: Neue Formen für Betreibermodelle

Heidelberg sieht die Digitalisierung vor allem auch als Basis für neue digitale Geschäftsmodelle. Hierfür werden gemäß Unternehmensangaben zwei Bereiche angeführt, die jeweils dem Win-Win-Prinzip folgen:

  1. Big Data: Die umfangreiche Datenanalyse aus der weltweit installierten und vernetzten Basis an Maschinen und Software ermöglicht Heidelberg den Aufbau neuer digitaler Geschäftsmodelle. Insgesamt profitieren Kunden und Heidelberg von der Auswertung einer Datenbasis von über 10.000 angeschlossenen Maschinen- und über 15.000 Softwaresystemen.
    Vorteile: Daraus kann laut Heidelberg ein auf den exakten Bedarf des Kunden und seiner gesamten Wertschöpfungskette zugeschnittenes Angebot bestehend aus Equipment, Software Verbrauchsmaterialien und Service erstellt werden
    .
  2. Subscription: Betreibermodelle, bei denen Heidelberg mit Kunden einen fixen Preis für den bedruckten Bogen vereinbart, werden auf dieser Grundlage möglich. Heidelberg stellt dafür alle notwendigen Betriebsmittel zur Verfügung.
    Vorteile: Der Kunde kann sich voll auf die Vermarktung seines Angebots konzentrieren. Vor dem Hintergrund einer wachsenden Anzahl von Kunden, die sich für ein Betreibermodell entscheiden, ist von steigenden Umsätzen auszugehen, bei Kunden wie bei Heidelberg.

 


Nachgefragt per ValueDialog — Tom Oelsner, Leiter Sales Excellence bei Heidelberg, stand beim Produkt-Launch von Heidelberg Assistant Rede und Antwort.

Sie haben ein echtes Mammut-Projekt gestemmt. Im Team mit über 30 Pilotkunden. Was waren dabei die größten Herausforderungen?

Tom Oelsner: Die größte Herausforderung bestand darin, einen interaktiven agilen Designprozess im Dialog mit ausgewählten internationalen Kunden zu schaffen und zielführend unsere digitalen Entwicklungen nach vorne zu bringen. Durch die Vorstellung des Heidelberg Assistant als Prototyp auf der drupa 2016 konnten wir bereits viel Kundenfeedback sammeln. Ein eigens zusammengestelltes Team erweiterte auf dieser Basis gemeinsam mit Kunden die Plattform, um sich hundertprozentig am Tagesbedarf der beteiligten Kundenmitarbeiter (vom Print-Operator über den Betriebsleiter, Einkäufer etc. sowie die  Geschäftsführung) zu orientieren. Dabei wurden über agile Entwicklung diese Erweiterungen schnell ausgestaltet und greifbar gemacht, die dann sehr rasch zur Diskussion und für weitere Tests bereit standen.

Welche Kriterien/Aspekte waren und sind für Ihre Kunden am Wichtigsten?

Tom Oelsner: Der Heidelberg Assistant begleitet den Kunden über den gesamten Lebenszyklus des Produkts. Es geht um industrielle Produktion, daher sind Maschinenverfügbarkeit und Produktivität die wichtigsten Ziele. Somit nehmen die Themen rund um Service und Wartung eine herausragende Stellung ein. Mit Fragen wie: Wann kommt welcher Techniker, wann welche Materialien etc. Grundsätzlich sind in den verschiedenen Produktionsbereichen, die unsere Kunden abbilden, Differenzierungen vorzunehmen, die auch vom Unternehmenstyp und von der Firmen-/Mitarbeiterstruktur abhängen. Es galt z. B. herauszufinden, ob es Vollzeit Einkäufer oder Doppel- und Mehrfachfunktionen in den Betrieben gibt, damit wir sicherstellen können, dass alle involvierten Mitarbeiter adäquat für ihre spezifischen Aufgaben durch ihren Plattform-Account unterstützt werden und sich wieder finden. Dadurch lösen wir komplexe Anforderungen und stellen einen maßgeschneiderten Rollen-/Aufgaben-spezifischen Umgang mit Heidelberg-Assistant sicher, der durch eigene Sub-Accounts ausdifferenziert werden kann.

Was ist für Sie persönlich das Spannendste an dem Projekt? Und wie wird es sich weiterentwickeln?

Tom Oelsner: Das Spannendste ist, dass erstmals eine Plattform mit einer Vielzahl von Interaktions-Möglichkeiten in Echtzeit entsteht. Damit erfüllen wir die Anforderungen der Platform-Economy und portieren diese in transparenter Form auf das Print-Produktions-Geschäft. Das Kunden-Feedback ist ausgezeichnet, mögliche Akzeptanzschwellen werden rasch überwunden. Die Weiterentwicklung vollziehen wir in drei Richtungen.

1. Reichweite: Weitere Kunden in den vier Pilot-Ländern ansprechen, um dort möglichst viele, am besten alle Heidelberg-Kunden einzubeziehen, sowie für die Plattform-Nutzung weitere Ländern erschließen wie Japan und China.

2. Produkt-Integration: Bis dato sind alle Produkte von Heidelberg-bereits integriert, aber noch nicht in gleicher Tiefe. Nach und nach wollen wir den Leistungsumfang für alle Heidelberg- und OEM-Produkte erweitern und beispielsweise die Ausfallvorhersage auch über Sheetfed-Maschinen hinaus anbieten..

3. Innovation: Derzeit haben wir über 200 neue Ideen aus den Teams, die wir auf technische Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit prüfen und in neue Releases einarbeiten. Das nächste Release der jetzigen Fassung Heidelberg Assistant 1 kommt bereits im März 2018, weitere werden dann durch extrem schnelle Zyklen alle drei Monate folgen.

Übrigens: Der Zuspruch intern bei Heidelberg, also aus der Kollegenbasis, ist fantastisch. Das alles zusammen macht große Freude und zeigt, dass wir auf dem richtigen Weg sind, die digitale Transformation Wirklichkeit werden zu lassen.

Vielen Dank für das informative Gespräch!


 

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Zur Person

Tom Oelsner studierte an der Technischen Universität Dresden und schloss als Diplom-Informatiker ab. Seit 1990 war er für Linotype-Hell AG in verschiedenen Software-Entwicklungsbereichen/-Funktionen tätig. Seit 2002 entwickelte er als Program-Manager für Heidelberger Druckmaschinen AG die Remote Services/Heidelberg Cloud; 2008 wurde er Vice President Enterprise & Services und seit Oktober 2010 treibt er als SVP Sales Excellence Digitalisierungsprojekte für Heidelberg und seine Kunden voran.

 


 

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Exclusive interview with Dr. Ulrich Hermann, Chief Digital Officer, Member of the Management Board of Heidelberger Druckmaschinen AG

Interview: Andreas Weber, Head of Value | German Version

The current ValueDialog addresses the topic of transformation within the industry. It takes a closer look at the new ground that Heidelberg needs to break.

It is a sensation in the history of German industry: a mechanical engineering company established in the 19th century “allowing” itself a Chief Digital Officer at board level. Yet this is exactly what happened in November 2016 at Heidelberger Druckmaschinen AG with the appointment of Dr. Ulrich Hermann, who heads up the ‘Digital Services’ division. His challenging mission? To lend tangibility to the central idea ‘Heidelberg goes digital’ not only in the market and among customers, both operationally and in terms of content, but also to create acceptance among employees for the changes that need to be made in order to survive and enjoy profitable growth in the long term.

For starters: As well documented by the ValueTrend analyses since drupa 2016, the balance sheet at Heidelberger Druckmaschinen AG (Heideldruck for short) has taken a turn for the better, signaling a return to the company’s leading position in the print industry. It is once more recording profits and growing, its range of products and services has been significantly expanded, and it has undergone a corporate restructuring. Investors and financial experts are acknowledging the turnaround and the expected growth prospects. Heideldruck shares are experiencing an upswing, with a strong buy sentiment. 

In medias res: Dr. Ulrich Hermann makes no bones about the fact that the future and in particular the future success of Heideldruck will have to be based on radically new standards. The number of printing companies is declining along with sales of printed works – the latter traditionally having been seen as the measure of all things. But Dr. Hermann sees great potential for Heideldruck and its customers in these changes, above all in the switch to ‘digital’ business and production processes. Particularly in cases where the business climate, the competitive pressure, or the investment opportunities seem limited.

 

Very briefly: What significance does ‘Heidelberg goes digital’ have for the industry? 

Dr. Ulrich Hermann: When we say “Heidelberg goes digital”, we’re talking about a digital business model, not digital printing: it’s less a question of what the product should be able to do, and more a question of what the customer actually uses it for. — Speaking ‘digitally’, our solutions – software, data, and digital technologies – are designed to help our customers master their own transformation.

Drilling down, why does it make sense for the global print community to join the ‘digital transformation journey’?

Dr. Ulrich Hermann: There is a lot of potential in the ‘digital’ world for the printing industry, potential that has not been extensively developed to date. First of all there is the adaptation of digital printing technology in industrial printing in order to respond to modern consumer behavior, for example the trend towards greater individualization and smaller print runs.

Print shops need to differentiate their portfolio and range of products in order to maintain prices and not run into the ‘commodity trap’. At an industrial level, however, productivity must also remain high. This can only be achieved by digitally linking all the components: the machines, the processes for consumables, the service, the software and ultimately data that enable systematic use in the face of increasing complexity. This provides a way of guaranteeing the highest level of productivity and quality in high-performing and innovative printing companies, while still offering total flexibility to respond to fast-changing customer requirements and demands in an intense competitive environment.

Transformation is equated with high investment. Many people are afraid of the risk. Is this how you see it too? Or is there a smart way of participating?

Dr. Ulrich Hermann: Definitely. We recommend doing it step by step. Our customers can start with a productive island that permits a combination of solution modules. Our business models allow innovative and growing customers to allocate their investment where it is most needed: at their customer interface and not mainly on the production side, as was the case in the past. By doing so we work with the customer to boost competitiveness. Heidelberg maximizes efficiency and compensates job cycles in the print shop with an autonomous digital production system. This frees up the customer to expand its customer base and invest in expanding its digital sales channel. Ultimately we share the opportunities and risks with our customers.

So what you’re saying is that Heideldruck’s role has changed, from being a seller of printing presses to a solution partner for its customers?

Dr. Ulrich Hermann: Yes, definitely. What we do first is look at our customers’ business model, their customer order structure, and then share our ideas and wealth of experience. We also analyze the status of their productivity level, and the development gains that can be made, in order to establish digitized and highly productive solutions tailored to the customer – without over-investment on the part of our customers. This step-by-step process, which Heidelberg developed, is really unique.

Provisional appraisal – there can only be one goal: to establish something radically new in the medium and long term!

At first glance, transforming a long-standing mechanical engineering company like Heideldruck into a ‘digital company’ seems similar to squaring the circle. Particularly since we’re talking about the production of printed matter, in other words an unalterably analog form of media. And yet it seems feasible. The secret is to temper expectations, and to be realistic about how quickly these expectations can be met. In this respect, what Dr. Ulrich Hermann said above and his integrated approach are important: step-by-step evolution with customers, but always in the knowledge that ultimately no stone will be left unturned. It therefore appears logical to start with linear transformation opportunities (in order to optimize existing potential) in order to build up a certain momentum before undertaking an exponential transformation with a view to establishing something radically new. [Note: See the separate series of ValueWebinars for more.]

 

What is worrying is that despite all the efforts towards innovation and the multi-billion investments, new print technologies are not even mentioned in scenarios about relevant transformation technologies. — Source: Presentation by Andreas Weber to the ABTG Congress.

 

The digital print technology protagonist Xerox Corp. shows just how difficult transformation in the print industry can be: despite many decades of innovation leadership in the print and document technology sector, the Group had to be split up. Since January 2017, the new CEO Jeff Jacobson has launched a slew of new products, as he just announced in an interview with the US magazine Fortune (see Report by Susie Gharib dated 17 August 2017). Jacobson is attempting to take Xerox ‘back to its roots’. Yet despite huge investment and acquisitions, success in industrial printing has not followed. Xerox has been almost invisible in Germany, home to the art of printing, for years. Its market share of digital printed pages in terms of overall print volume is marginal. I doubt whether this is something that will be changed with new products alone.

It is therefore about much more than just developing new digital printing presses and enticing customers to purchase them. What we need instead is a fundamentally different, extended understanding of how individual printing companies align their business models and their business strategies. Heideldruck’s biggest asset has what I think is a very important role to play here: to make the extensive expertise within the company available to third parties as a way of making print a business that is profitable, in line with the market, and sustainable, both today and tomorrow. 

This is where the wheat is separated from the chaff: most market players put barriers in their own way, because they think that singular, technical product innovations are the silver bullet to help their customers be successful. That is not the case! Print shops need to completely reconsider and redevelop their business principle. The solid successes being achieved in the online print sector by being the most digitally active in the overall print shop scene are an important interim step here. But this is still not the solution we need. The crucial thing will be how to seamlessly integrate print as a medium into the workflow of modern digital and mobile purchase and transaction scenarios. Without wasting time on making print templates and the still costly makeready process. So we have reason to be excited. I’m staying focused on this, more information will follow shortly.

 


 

ADDENDUM: At the leading motor show IAA 2017 in Frankfurt am Main, Germany, Heidelberg became partner of the automotive industry via 4DPrinting. Read our ValueCheck “First car2go, now print2go”.

 

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Photos: Daimler AG, Andreas Weber.

 

 


 

Note: The topic of transformation will also be addressed as part of the International Congress in Sao Paulo being held by the Brazilian umbrella organization on 24 August 2017, where Andreas Weber will present and comment on the interview with Dr. Hermann during his opening speech. Click here to see a preview of the slides accompanying the speech in English.

 

 

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Exklusiv-Interview mit Dr. Ulrich Hermann, Chief Digital Officer, Mitglied im Vorstand der Heidelberger Druckmaschinen AG

Interview: Andreas Weber, Head of Value | English Version

Im ValueDialog geht es um das Thema Transformation der Branche. Es wird näher beleuchtet, welche neuen Wege Heidelberg zu beschreiten hat.

In der deutschen Industriegeschichte ist es eigentlich eine Sensation: Ein im 19. Jahrhundert gegründetes Maschinenbauunternehmen ‚gönnt‘ sich auf Vorstandsebene einen „Chief Digital Officer“. So geschehen im November 2016 bei Heidelberger Druckmaschinen AG durch die Berufung von Dr. Ulrich Hermann, der den Unternehmensbereich ‚Digital Services‘ leitet. Seine anspruchsvolle Aufgabe: Die zentrale Leitidee ‚Heidelberg goes digital‘ inhaltlich und operativ nicht nur im Markt und bei Kunden erfahrbar zu machen, sondern auch bei Mitarbeitern Akzeptanz zu schaffen für das, was sich ändern muss, um Bestand zu haben und nachhaltig profitabel zu wachsen.

Soviel vorweg: Wie durch die ValueTrend-Analysen seit der drupa 2016 umfassend dokumentiert, hat sich das Blatt bei Heidelberger Druckmaschinen AG (Kurzform: Heideldruck) zum Guten gewendet, um wieder der Leuchtturm der Printbranche sein zu können. Das Unternehmen konnte in die Gewinn- und Wachstumsphase zurückkehren. Das Produkt- und Leistungsportfolio hat sich signifikant erweitert. Die Konzernstrukturen wurden verändert. Anleger und Finanzexperten honorieren die Trendwende und die in Aussicht gestellten Wachstumsperspektiven. Die Heideldruck-Aktie ist im Aufwind und die Empfehlungen sind auf „Buy“ gesetzt. 

In medias res: Dr. Ulrich Hermann macht aber keinen Hehl daraus, dass sich die Zukunft und vor allem der künftige Erfolg von Heideldruck an radikal neuen Maßstäben orientieren müssen. Die Zahl der Druckereibetriebe ist ebenso rückläufig wie die Zahl der verkaufbaren Druckwerke bei den Druckmaschinen — letzteres bis dato stets das Maß aller Dinge. Dr. Hermann sieht aber gerade in diesen Veränderungen, v. a. in der Wende zum ‚Digitalen‘ bei den Geschäfts- wie den Produktionsprozessen großes Potential für Heideldruck und seine Kunden. Gerade auch in Fällen, wo das wirtschaftliche Umfeld, der Konkurrenzdruck oder die Investitionsmöglichkeiten anscheinend eingeschränkt sind.

In aller Kürze: Welche Bedeutung hat ’Heidelberg goes digital’ für die Branche? 

Dr. Ulrich Hermann: „Digital“ meint im Claim nicht das digitale Druckverfahren, sondern das digitale Geschäftsmodell: Wir fragen uns weniger, was das Produkt können soll, sondern vielmehr was die Kunden mit dem Produkt genau machen! — ‚Digital‘ gesprochen sollen unsere Lösungen — das sind Software, Daten und digitale Technologien — unseren Kunden helfen, ihre eigene digitale Transformation zu meistern.

Im Detail: Warum macht es Sinn für die globale Print Community sich auf die ‚digitale Transformations-Reise‘ zu begeben?

Dr. Ulrich Hermann: Die ‚digitale‘ Welt bietet ein enormes Potential für die Druckindustrie, das bislang nur wenig erschlossen ist. Da ist zuallererst die Adaption von Digitaldrucktechnik im industriellen Druck, um auf zeitgemäßes Konsumentenverhalten, beispielsweise dem Trend zu mehr Individualisierung und kleineren Auflagen, zu reagieren.

Druckereien müssen entsprechend ihr Portfolio und Produktangebot differenzieren, um Preise stabil zu halten und nicht in die ‚Commodity-Falle‘ zu stolpern. Gleichzeitig muss aber auf industriellem Niveau die Produktivität hoch bleiben. Das geht nur, indem alle Komponenten digital verlinkt werden: Die Maschinen, die Prozesse für Verbrauchsmaterialien, der Service, die Software und letztlich Daten, die eine systematische Nutzung bei steigender Komplexität ermöglichen. So kann Produktivität und Qualität in leistungsstarken und innovativen Druckereibetrieben auf höchstem Niveau gewährleistet werden, bei gleichzeitig voller Flexibilität, um den sich rasch ändernden Kundenanforderungen und Nachfragen in einem starken Wettbewerbsumfeld gerecht zu werden.

Transformation wird gleichgesetzt mit hohen Investitionen. Viele scheuen das Risiko. Sehen Sie das auch so? Oder bietet sich ein smarter Weg, um sich zu transformieren?

Dr. Ulrich Hermann: Definitiv gibt es einen smarten Weg. Wir empfehlen, Schritt für Schritt vorzugehen. Unsere Kunden können quasi mit einem produktiven Kern starten, der eine Kombination von Lösungsmodulen erlaubt. Unsere Geschäftsmodelle bieten innovativen und wachsenden Kunden die Möglichkeiten, ihre Investitionen dort zu allokieren, wo sie am wichtigsten sind: an ihrer Kundenschnittstelle und nicht wie in der Vergangenheit vorwiegend im Produktionssaal. Damit schaffen wir gemeinsam mit dem Kunden Wettbewerbsfähigkeit. Heidelberg maximiert mit einem autonomen digitalen Produktionssystem die Effizienz und kompensiert Auftragszyklen des Druckbetriebes. Der Kunde kann sich verstärkt um den Ausbau seines Kundenstammes kümmern und in den Ausbau seines digitalen Vertriebsweges investieren. Wir teilen letztendlich die Chancen und Risiken mit unseren Kunden.

Das heisst, die Rolle von Heideldruck hat sich geändert: Es geht nicht mehr um reine Druckmaschinenverkäufe, sondern um Lösungspartnerschaften von Heideldruck mit seinen Kunden?

Dr. Ulrich Hermann: Ganz genau. Wir betrachten zunächst gründlich das Geschäftsmodell unserer Kunden, die Kundenauftragsstruktur und bringen dann unsere Ideen und reichhaltige Erfahrungen ein. Daneben analysieren wir exakt den Status und die Entwicklungsmöglichkeiten des Produktivitätslevels, um kundenindividuell eine digitalisierte und hochproduktive Lösungen zu etablieren — ohne dabei über-investieren zu müssen. Dieser Schritt-für-Schritt-Prozess, den Heidelberg entwickelt hat, ist wirklich einzigartig.

Zwischenbilanz — Das Ziel kann nur sein: Mittel- und langfristig radikal Neues etablieren!

Aus einem traditionsreichen Maschinenbauunternehmen wie Heideldruck eine ‚digital company‘ zu machen, ähnelt auf den ersten Blick der Quadratur des Kreises. Zumal es um Drucksachenherstellung geht, also eine unabänderbar analoge Erscheinungsform der Medien. Und doch erscheint es machbar. Wenn man sich davon verabschiedet, zu hohe Erwartungen zu schnell erfüllt haben zu wollen. Insofern ist das oben Gesagte von Dr. Ulrich Hermann und sein ganzheitlicher Ansatz wichtig: Schritt für Schritt sich mit Kunden weiterzuentwickeln, aber stets im Bewusstsein, dass letztlich kaum ein Stein auf dem anderen bleiben wird. Es erscheint darum logisch, zunächst lineare Transformationsmöglichkeiten anzugehen (um Bestehendes zu optimieren), um ab einem gewissen Momentum exponentielle Transformationswege zu beschreiten, damit radikal Neues etabliert werden kann. [Hinweis: Sie hierzu das separate Angebot an ValueWebinars.]

Bedenklich: Trotz aller Innovations-Kraftanstrengungen und Multi-Milliardeninvestments werden neue Printtechnologien in den Szenarien relevanter Transformations-Technologien gar nicht aufgeführt. — Quelle: Vortrag beim ABTG Kongress von Andreas Weber.

 

Wie schwierig sich Transformation im Print gestaltet, zeigt gerade der Digitaldruck-Technik-Protagonist Xerox Corp.: Trotz jahrzehntelanger Innovationsführerschaft im Print- und Document-Technologiesektor musste sich der Konzern aufspalten. Seit Januar 2017 setzte der neue CEO Jeff Jacobson auf ein Feuerwerk an Produktneuheiten, wie er gerade in einem Interview mit dem US-Magazin Fortune kundtat (siehe Bericht von Susie Gharib vom 17. August 2017). Jacobson führt Xerox quasi ‚back to the roots‘. Der Erfolg im industriellen Druck bleibt aber trotz massiver Investments und Zukäufe bis dato aus. Xerox ist in Deutschland, dem Stammland der Druckkunst, seit Jahren quasi unsichtbar. Die Marktanteile mit digitalen Druckseiten am Gesamtdruckvolumen sind marginal. Ob sich das nur durch neue Produkte ändern lässt, erscheint mir zweifelhaft.

Es muss also um weitaus mehr gehen, als nur neue Maschinen im Digitaldruck zu entwicklen und Kunden zum Kauf anregen zu wollen. Es geht vielmehr um ein grundsätzliches anderes, erweitertes  Verständnis, wie industriell aufgestellte Druckbetriebe ihre Geschäftsmodelle und ihre Geschäftsstrategien ausrichten. Heideldrucks wichtigstem Asset kommt dabei eine aus meiner Sicht ganz entscheidende Rolle bei: Die unzweifelhaft im Unternehmen vorhandene umfassende Kompetenz für Dritte verfügbar zu machen, um auf industriellem Niveau mit Print heute und morgen profitabel, markt- und zukunftsgerecht Geschäft machen zu können. 

An diesem Punkt trennt sich die Spreu vom Weizen: Die meisten Marktteilnehmer errichten sich selbst Schranken, da sie meinen, ausschließlich mit singulären, technischen Produktinnovationen ein Allheilmittel zu bieten, das Kunden zum Erfolg hilft. Dem ist mitnichten so. Das Geschäftsprinzip von Druckereien muss komplett überdacht und neu entwickelt werden. Die guten Erfolge, die im Online Print-Sektor erzielt werden, weil man im Gesamtszenario der Druckereien am ‚digitalsten’ agiert, sind dabei ein wichtiger Zwischenschritt. Aber bieten noch nicht die Lösung, die gefunden werden muss. Entscheidend wird sein, wie man Print als Medium nahtlos in den ‚Workflow‘ zeitgemäßer digitaler und mobiler Kauf- und Transaktionsszenarien einbindet. Ohne mit der Druckvorlagenherstellung und dem nach wie vor aufwändigen „Make ready“ Zeit zu verschwenden. Wir dürfen also gespannt sein. Ich bleibe am Ball.

 


 

Nachtrag: Print-Innovationen auf der IAA 2017: Heidelberg wird Partner der Automobilindustrie. Dank 4DPrinting. Siehe den ValueCheck “Von car2go zu print2go”.

 

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Daimler sorgte mit 4D-Druck von Heidelberg auf der IAA 2017 für Aufsehen. Fotos: Daimler AG sowie Andreas Weber.

 


 

Hinweis: Das Thema Transformation ist auch Gegenstand des vom brasilianischen Spitzenverband ABTG am 24. August 2017 organisierten Internationalen Kongresses in Sao Paulo, bei dem Andreas Weber in seinem Eröffnungsvortrag u.a. das Gespräch mit Dr. Hermann präsentiert und kommentiert. Hier klicken zum Preview mit den Vortragscharts in englischer Sprache.

 

ABTG Congress 24 August 2017 Andreas Weber FULL.001

ABTG Congress 24 August 2017 Andreas Weber FULL.003

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