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Foto: Heidelberg


„Im Digitalzeitalter mit seinen neuen, netzwerk- und plattform-basierten Ökonomiemodellen muss alles in Echtzeit passieren, transparent werden und sich der kontinuierlichen Steigerung des Kundennutzen unterordnen.“ — Prof. h. c. Dr. Ulrich Hermann


 

Interview und Analyse von Andreas Weber, Head of Value | English Version

Erfolg im Print kommt nicht von alleine. Sondern nur durch neues Denken und Handeln! So kann man auf einen Nenner bringen, worum es Chief Digital Officer Prof. h. c. Dr. Ulrich Hermann, seit November 2016 Mitglied im Vorstand der Heidelberger Druckmaschinen AG, bei seiner Arbeit geht. Im Exklusiv-Gespräch erklärt er die Prinzipien der ‚Subscription Economy‘, die bei Heidelberg nunmehr fest etabliert wird und aus dem Stand heraus Erfolge zeigen soll.

 


 

Hinweis: Im April 2018 erschienen weitere Neuigkeiten und Kommentare zu Heidelbergs Subscription Modell, zum Beispiel im Handelsblatt. “Der Verkauf von Druckmaschinen ist nicht mehr das Hauptgeschäft.”

Auch neue Kunden wurden vorgestellt, wie die Klampfer Group in Österreich oder die Lensing Druck Group in Deutschland.


 

Dies führt Heidelberg als Branchenprimus und seine vorwiegend industriell ausgerichteten Kunden auf das nächste Level der Transformation. Für die Print-Branche ist das ein Novum und eine Herausforderung zugleich, da die Leistungen von Druckereien erstmals individuell bewertet und abgerechnet werden. Die üblichen Abrechnungswege durch Verkauf von Equipment zu Festpreisen im Offsetdruck oder Click-Charge-Modelle im Digitaldruck werden durch Subscription überholt. Das bietet Vorteile.

 


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Info-Box: Was bedeutet ‚Subscription‘?

Die Subscription Economy korreliert mit dem fundamentalen Wandel eines auf Individualisierung ausgerichtetem Kauf- und Verbraucherverhalten im B2C wie immer stärker auch im B2B. Langfristige und flexible Kundenbeziehungen und der kontinuierliche Kundennutzen stehen im Fokus, nicht mehr der Erwerb und Besitz von Produkten. Die resultierenden technischen und organisatorischen Anforderungen sind hoch. In der Druckbranche sind solche Lösungen partiell schon bekannt durch singuläre Software-as-a-Service-Lösungen. Wichtige Parameter sind Automatisierung und Skalierbarkeit, komplexe Datenmodelle, veränderte Rechnungslegung bis hin zu Analytics. Von entscheidender Bedeutung ist es, kontinuierlich Aufschluss über die Kundenzufriedenheit und v.a. die Art und Weise der Nutzung von Produkten oder Services zu erhalten, da sie es Unternehmen erlauben, die Dienste individueller zu gestalten, um Wachstum für Lieferant und Kunde gleichermaßen zu ermöglichen. Studien belegen, dass in den USA als dem Mutterland der Digitalisierung die Subscription Economy schon weit entwickelt ist und in den letzten 10 Jahren bereits rund 800 Milliarden US-Dollar an Wertschöpfung erzielte. —aw


 

Worum es geht

Die Subskriptions-Ökonomie könnte auch in unserer Branche das große Thema werden — in den USA bereits wirtschaftlich extrem erfolgreich, bei uns bis dato noch kaum beachtet. Was ändert sich dadurch?

Dr. Ulrich Hermann: Der Begriff ‚Subscription‘ steht für ein neues Modell der Wertschöpfung durch konsequente Nutzen-Zentrierung. Es bedeutet primär das Ende der produktzentrischen Orientierung von Firmen, die ihre Wertschöpfung nicht am Nutzen des Kunden ausmacht, sondern aus dem Produktentstehungsprozess ableitet.

In dieser am Produkt und seiner Vermarktung ausgerichteten analogen Welt ist das Unternehmen bestrebt, so bald wie möglich den Aufwand, den sie für Entwicklung, Produktion, Vertrieb und Bereitstellung hatte, an die Kunden weiter zu berechnen. Ob die Kunden auf ihre Kosten kommen ist hier nur eine Frage, die für den Wiederhol-Kauf relevant ist. Also vertagt wird.

Worauf kommt es also bei ‚Subscription‘ speziell drauf an?

Es kommt auf eine dauerhafte Kundenbeziehung an; diese entsteht sicher für Service-Dienstleitungen „um das Produkt herum“, nicht aber für den eigentlichen Produktwert. Produktzentrierung passte bestens in die analoge Welt und prägte über 100 Jahre das Industriezeitalter, weil die Nutzung und die damit einhergehende Wertschöpfung beim Kunden eben nur schwer messbar waren.

In einer Digitalökonomie ist das nicht mehr zeitgemäß, da hier über die Nutzungsdaten verfügt und durch neue Geschäftsmodelle der Nutzwert, nicht der Produktwert in den Vordergrund gestellt wird. Dies wollen und können wir bei Heidelberg als erster Anbieter für Druckereien gezielt im Markt etablieren.

Worin liegen die Vorteile von Nutzen-Zentrierung bzw. die Nachteile der Produktzentrierung?

Wie gesagt, im Digitalzeitalter mit seinen Plattformen können Anbieter Daten aller Akteure sammeln, profilieren und analysieren mit dem Ziel, den Kundennutzen nachhaltig und dauerhaft zu erhöhen und damit werthaltige Loyalitäten beim Kunden zu schaffen. Folglich muss alles Handeln sich daran orientieren und für alle Beteiligten in Echtzeit transparent sein. Durch die Produktzentrierung geht verloren, umfassend und zeitnah zu wissen, was Kunden mit dem Produkt wann genau wie machen. Ein Momentum, das übrigens querbeet viele Arbeits- und Lebensbereiche betrifft…

… können Sie Beispiele nennen?

Es fängt beim Lesen eines Buches oder Magazins an, oder damit, wann Kunden Produktionsmittel an- und ausschalten, warum sie im Auto sitzen und wohin sie fahren. Der Hersteller/Lieferant weiß darüber in der Regel nichts über die Produktverwendung. Die Folge ist, dass mit hohem Aufwand durch Befragungen und Analysen eine Antizipation der Nutzung erfolgen muss, um in langen Zyklen recht mühselig Verbesserungen vornehmen zu können.

Innovationen unterlagen in der analogen Zeit daher längeren und wegen der damit verbundenen Risiken in der Regel schrittweisen Innovationszyklen, was zur Folge hatte, dass der Anteil der Zeit, mit der sich analoge Firmen um die Optimierung der internen Wertschöpfung bemühen, unverhältnismäßig hoch war. Es ist nur offensichtlich, dass in dieser Welt auch der Preis nicht die Nutzung des Produktes durch den Kunden reflektiert, sondern eher der Deckung von Material und Produktionsaufwand.

 

 

 

 

Ein Meilenstein auf dem Weg, die digitale Transformation und letztlich das Subscription-Programm realisieren zu können: Die Markteinführung des Heidelberg Assistant im Dezember 2017, die Dr. Ulrich Hermann persönlich per Youtube-Video erläuterte.

 


 

Worauf es ankommt

Wie geht die Umstellung auf Nutzen-Orientierung von statten?

Wenn man den Aspekt rund um das Nutzen-Stiften als Kerngedanken ins Zentrum der Betriebswirtschaft einer Firma stellt, kommt man zu völlig anderen Vorgehensweisen. Man will wissen, wofür zahlt mein Kunde, während er die zur Verfügung gestellten Produkte nutzt. Disruptive Geschäftsmodelle der digitalen Welt bauen exakt darauf auf: Das Nutzungsverhalten wird zum Maß aller Dinge — getragen durch die User Experience und die Customer Journey.

Wird das in der Print-Branche auch schon richtig verstanden? Schließlich reden fast alle mittlerweile über Kundenorientierung.

Unterschätzt wird von Technik-Anbieter-Seite aus oftmals, dass allein die Kundenzentrierung als Vorbedingung der Nutzen-Orientierung eine umfassende Transformation der Organisation erfordert. Von der Denkweise und Kultur bis zur Produktentstehung, alles verändert sich. Die digitale Messbarkeit der Nutzung von Produkten und Services rückt in den Mittelpunkt der Wertschöpfung. Sämtliche Geschäftsaktivitäten müssen darauf abgestimmt sein.

Valide, langfristig erhobene Datenanalysen bei installierten Maschinen und Systemen helfen dabei Benchmarks mit Vergleichsgruppen aufzubauen, damit Ziel- und Führungsgrößen für die optimale Nutzung abzuleiten. Solche Daten erheben wir bei Heidelberg seit der Einführung der Remote Service-Technologie bereits seit dem Jahr 2004 und sind für uns die Basis für die Einführung von Subscription.

Bezogen auf die Print-Industrie heißt das: Es genügt also nicht, digitale Prozesse und Verfahren nur in die Fertigung von Print-Produkten einfließen zu lassen?

Genau. In der digitalen Ökonomie dreht sich der Wettbewerb nicht ums Produkt, sondern vor allem um die Ausgestaltung des relevanten Nutzererlebnisses — im neudeutschen eben „User-Experience“ genannt. Ich zeige gerne ein Bild, dass das Straßengeschehen von Manhattan als Herzstück von New York City zeigt. Bis vor 10 Jahren war es noch geprägt von den Taxis, den Yellow Cabs; heute von dunklen Limousinen.

Das eigentliche Produkt ist vergleichbar, nur eben schwarz und nicht gelb: Ein Auto mit Fahrer und Fahrgast eben — und von außen betrachtet nicht auf Anhieb als digitales Produkt erkennbar. Der Unterschied liegt aber im Nutzen-Erlebnis: Es ist viel einfacher mit Uber ein Taxi zu bestellen, auszuwählen, zu bezahlen, zu fahren und mit Bewertungen die Qualität des Geschäftsmodelles selbst zu beeinflussen.

Als Fahrgast fühlt man sich ernstgenommen, irgendwie als Partner, nicht als Gefangener hinter einer Plexiglasscheibe. Es geht also nicht mehr um das reine Leistungs- oder Produktangebot, sondern um die Customer Journey und die neue, smarte Art der Produktnutzung.

Was heißt das konkret, bezogen auf Heidelberg und seine Kunden?

Die Subscription-Economy bietet in unserem Kontext die Chance, darüber nachzudenken, wie wir unser Geschäft grundlegend verändern müssen. Indem wir nicht mehr nur Maschinen und Services verkaufen, also den Produktwert abrechnen, sondern neue Modelle finden, die Nutzung und die daraus resultierenden positiven Effekte zu bewerten.

 

 

Auch im Marketing geht Heidelberg neue Wege. Wie der Image-Film zu Heidelberg Subscription zeigt.

 


 

Wie es funktioniert

Wie muss man sich Subscription bei Heidelberg im Detail vorstellen?

Vor über einem Jahr haben wir einen Veränderungs-Prozess angestoßen. Wir haben uns zuerst folgende Fragen gestellt. Worin liegt das größte Gewinnpotential für unseren Kunden? Aus dem Besitz von günstiger Druckkapazität oder aus seiner optimalen Auslastung? Wenn unsere Kunden erst Mehrwert aus der maximalen Maschinenauslastung, oder anders ausgedrückt: der optimierten Nutzung einer abgestimmten Kombination aus einer Vielzahl von Einzelprodukten, wie Maschine, Verbrauchsgüter, Service und Software ziehen, warum soll der Kunde uns nicht genau erst für diesen Mehrwert zahlen und nicht bereits schon für die Einzelkomponenten?

Und wie sie sind Sie vorgegangen, um auf diese zentralen Fragen Antworten zu finden?

Aus verschiedensten Disziplinen wie Finanzierung, Service, Produktentwicklung, Vertrieb, Marketing/Produktmarketing wurde ein Team gebildet, um ein Geschäftsmodell zu finden, in dem Heidelberg nicht die Einzelprodukte dem Kunden verkauft, sondern die Nutzung eines auf den individuellen Kunden optimierten Gesamtsystems anbietet. — Bereits im Dezember 2017 konnten wir mit dem Faltschachtel-Hersteller FK Führter Kartonagen aus der WEIG-Unternehmensgruppe den ersten umfangreichen Subskriptionsvertrag abschließen. Weitere Abschlüsse sind in trockenen Tüchern. Und das Interesse im Markt wächst erheblich weiter.

Sind Druckereien da nicht skeptisch? Viele Drucker hadern ja auch mit den im Digitaldruck zwangsläufig üblichen Click-Charge-Modellen.

Die im Markt üblichen Click-Charge-Modelle haben einen Nachteil: Sie reflektieren die Marktpreise der Anbieter von Digitaldruckmaschinen und orientieren sich eben nicht an den wirklichen Kosten pro gedruckte Seite des Kunden seiner laufenden Offset-Printproduktion. Es gibt auch keine Benchmarks für Produktivitätsziele, und so weiter. In unserem Modell rechnen wir ebenfalls pro gedruckte Seite mit der sogenannten „Impression Charge“ ab.

Was ist unter „Impression Charge“ zu verstehen? 

Dieser Preis pro Seite reflektiert das Potential einer verbesserten Auslastung innerhalb der Vertragslaufzeit, setzt aber voraus, dass der Kunde ein erfolgreiches Geschäftsmodell hat, mit dem er nachhaltig wächst. Subscription in unserem Angebot ist eben eine echte Performance-Partnerschaft. Sollte Heidelberg innerhalb der Vertragslaufzeit die Potentiale nicht heben, dann können sowohl der Kunde als auch wir nicht die volle Margenerwartung realisieren. Das ist der Unterschied zur Click Charge.

Die üblichen Digitaldruck-Click-Charges orientieren sich an den Kosten der Digitaldruckmaschinen-Hersteller und ihrer Gewinnerwartung, nicht an den Vergleichskosten des Kunden. Sie stellen ein produktorientiertes Pricing dar, das vom Kunden, der Druckerei, nicht kontrolliert werden kann und auch nicht seine tatsächliche Kostenstruktur reflektiert. Digitaldruck ist daher kein digitales Geschäftsmodell.

Hinzu kommt: Ist die Auslastung schwankend oder nicht ausreichend vorhanden, werden Click-Charges schnell ruinös.

Was ist demnach entscheidend, um Kosten-Abrechnungs-Modelle kundengerecht zu gestalten?

Druckereien wollen ihre Kosten selbstbestimmt managen können. Aus gutem Grund. Der Druckbetrieb war Jahrhunderte lang stets handwerklich orientiert, mit vom Menschen kontrollierter Qualität; erst in jüngster Zeit wurde begonnen, das Geschäft durch die Automatisierung von Produktionsprozessen mithilfe von Standards zu industrialisieren. Beim Handwerker stehen das Ergebnis einer individuellen Leistung mit seiner besonderen Note sowie die Kundennähe im Fokus. Entsprechend waren Druckergebnisse bisweilen komplett unterschiedlich in Qualität und Preis.

 

 

 

Ein erstes Erklärung-Video zu Heidelberg Subscription (in englischer Sprache).

 


 

Was es bringt

Was wir durch die industrielle Produktion anders als bei ‚Handwerk‘?

Durch die industrielle Produktion auf Basis von Standards sind Ergebnisse weitgehend gleich. Nur der Grad der Automatisierung schafft noch Unterschiede durch die Produktion und definiert das drucktechnische sowie das betriebswirtschaftliche Ergebnis.

Um ihre Leistung differenzieren zu können, müssen Druckereien daher erheblich in die eigene, zunehmend digitale Kundenbeziehung investieren. Digitales Marketing, Internetpräsenz und die Digitalisierung der Bestellwege der Print-Besteller wird extrem wichtig. Das eigene Investment in den Drucksaal mag alter Tradition folgen, schafft aber kaum noch Möglichkeiten zu differenzieren und lenkt von der eigentlichen Aufgabe eines Druckunternehmers in der digitalen Zeit ab: nämlich Kunden zu gewinnen. Vor diesem Hintergrund fällt eine Umorientierung hin zu Subscription nicht nur leicht, sondern macht absolut Sinn.

Wie definiert sich eine Ergebnis-orientierte Bezahlung?

Durch eine von uns durchgeführte, umfassende Analyse des Druckbetriebes werden alle Kosten bewertet: für Personal, Verbrauchsmaterialien, Stillstandszeiten, Plattenwechsel, Makulatur, Abschreibungen und vieles mehr. Wir nutzen dazu unsere erfahrenen, auf die Performance orientierten Consultants. Am Ende lässt sich aus dieser Gesamtsicht ein für jeweiligen Betrieb tatsächlicher Herstellungs-Seitenpreis ermitteln.

Zudem nutzen wir unsere Performance Daten aus mehr als zehntausend angeschlossenen Maschinen, um Führungsgrößen zu entwickeln. Auf dieser Datenbasis können wir dann dem Kunden ein Angebot machen, diesen Preis im Rahmen eines Subskriptionsvertrages zu unterbieten, weil wir wissen, wie sich dieser Betrieb weiter optimieren lässt.

Welche Kriterien greifen für die Subscription?  

Subscription fußt bei uns auf Basis folgender Überlegung bzw. Maßgabe:

  1. Der Heidelberg-Kunde muss ein Steigerungspotential seiner OEE [Overall Equipment Effectiveness] haben, die bei den allermeisten der Kunden im Schnitt zwischen 30 % und 40 % liegt.
  2. Der Heidelberg-Kunde muss signifikantes Wachstum in seinen Auftragsvolumen anstreben, weil er sich auf Produkt-Innovationen und auf Kundenakquisition konzentriert.

Kunden, die in Betracht kommen, bieten wir einen attraktiveren Preis auf Basis von Überlegungen sowie der Vorwegnahme, die OEE um definierte Werte zu steigern, beispielsweise also von 35 % auf 45 %. Wir verkaufen dadurch Produktivitätsvorteile und helfen dem Kunden dabei, diese zu erreichen bzw. zu übertreffen. Es liegt in der Verantwortung von Heidelberg, das Gesamtsystem dementsprechend einzurichten.. Wir übernehmen damit die Garantie, dass sich unser Preis-Premium für das bessere und produktivere Gesamtsystem nicht nur rechnet, sondern vom Kunden geschlagen wird.

Wie reagieren interessierte Kunden auf diesen neuen Ansatz?

Viele Kunden sind begeistert. Denn sie haben es dann mit Heidelberg als einem Lieferanten zu tun, der nicht am Anfang sein Geld für höhere Qualität verlangt und, wenn die Maschine steht, sogar noch Servicekosten berechnet, sondern der alles dafür tut, dass die Performance die vereinbarte Zielmarke übersteigt und sich die Qualität für den Kunden rechnet!

Heidelberg geht also ins Risiko bzw. wird Erfolgsgarant? 

Ja und nein. Ja, denn im Subscriptionsvertrag mit dem Kunden ist es Heidelbergs eigenes Interesse, dass die Maschine läuft, dass Software-Updates durchgeführt werden, der Einsatz von Verbrauchsmaterialien optimiert wird, und alles zu tun, um Leistungssteigerungen zu realisieren. Nein, da wir unsere Subscriptionskunden schließlich als Partner sorgfältig auswählen. Die Kunden müssen vor allem eines gemeinsam haben: Ihr unternehmerischer Fokus gilt dem Wachstum und der Produktinnovation im Markt und ihr Geschäftsmodell zeigt, dass Sie weiter wachsen können.

Diese Analyse war ja schon immer wichtig für uns als Hersteller. So wollen wir ja mit den erfolgreichen Kunden mitwachsen. Das stand aber im traditionellen Geschäft nicht im Vordergrund, sofern der Kunde die Maschine bezahlen kann! Wir sprechen hier über eine exzellente, neue Dimension der Partnerschaft. Wir diskutieren dabei nicht mehr, ob unsere Maschinen, Services oder Materialien günstiger oder teurer sind als beim Wettbewerb. Alles regelt sich über die gemeinsam festgelegten Performance-Ziele mit den errechneten Seitenpreisen als Orientierung.

 

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Ein weiteres wichtiges Element für Subscription basiert auf autonomem Drucken gemäß dem auf der drupa 2016 vorgestellten Push-to-Stop-Prinzip. — Siehe unseren ValueCheck und Praxisbericht.


 

Wie es sich rechnet

Wie legen Sie die Kosten mittels eines Subskriptions-Vertrags fest?

Das erfolgt individuell je nach Kunde und seinen Möglichkeiten. Beispielsweise kommt für den Kunden, der sein Geschäft erweitern möchte, eine Heidelberg Speedmaster XL 106 in Betracht. Der Kunde leistet dann eine Upfront-Zahlung, die nur einen kleineren Teil des Gesamtwertes ausmacht, den er bei Kauf hätte zahlen müssen, zzgl. eines monatlichen Fix-Betrages, der sich spezifisch nach der Seitenpreis-Berechnung des vereinbarten Seitenvolumens, das gedruckt werden soll und das unter der durchschnittlichen Seitenproduktion des Kunden liegt, ergibt. Erst wenn das Seitenvolumen die vereinbarte Zielmarke überschreitet, werden zusätzliche Impression-Charges berechnet.

Passt sich das Subscription-Angebot auf die Kunden an?

Wesentlich und einzigartig ist, dass wir das Ganze äußerst individuell gestalten können. Beispielsweise wird bei einem Betrieb, der wenig Produktivitätssteigerung erwarten kann, weil seine OEE aufgrund exzellenter industrieller Fertigkeit sowieso schon hoch ist, die Upfront-Zahlung entsprechend justiert, ebenso wie der monatliche Fix-Betrag, der zu zahlen ist. Oder: Bei Kunden mit hohen Performance-Steigerungspotenzialen und dynamischen Steigerungs-Möglichkeiten beim Auftragseingang legen wir mehr Fokus auf die Variabilität der Zahlungen.

Unser Subscription-Programm befreit den Kunden von der Investitionslast im Drucksaal und der Problematik, die ihm zur Verfügung stehende Technik voll zu nutzen und selbst auf Stand zu halten.

Warum sollen sich Kunden ausschließlich an Heidelberg binden?

Wenn sich ein Kunde für das konventionelle Modell entscheidet, steht er in weit aus komplexeren Abhängigkeiten. Mit dem Kauf der Maschine legt er sich für einen großen Teil des Investments fest und steht häufig in Abhängigkeit von der Bank. Der vermeintlichen Freiheit, Verbrauchsgüter selbst zusammenzustellen und die insgesamt angebotenen Features selbst zu optimieren, stehen immer höhere Aufwände gegenüber und die gesamten Einzelbeziehungen mit den Lieferanten stehen den Gewinnzielen des Druckbetriebes diametral entgegen…

… das heisst doch, dass der klassische Weg der Anschaffung im Konzert mit vielen Anbieten Probleme bringt, oder? 

Jeder versucht, die Kosten auf den anderen abzuwälzen. Ich halte hier die Abhängigkeiten mit Blick auf den eigentlichen Zweck, ein Papier zu bedrucken, in Summe für erheblich grösser als einen langfristigen Subscriptions-Vertrag mit einem Hersteller einzugehen, in dem erstmalig Gewinninteressen gleichgeschaltet sind. Ein Heidelberg Subscription-Vertrag wird auf eine Laufzeit von fünf Jahren ausgelegt. Innerhalb der Laufzeit gehen wir stets immer von Zuwächsen bei der OEE aus. Zum Beispiel: Steigern wir das Seitenvolumen von 35 Mio. Seiten pro Jahr auf 55 Mio., entspricht das einem OEE-Zuwachs von rund 35 % auf 60%. Was das für den Gewinn des Kunden bedeutet, erschließt sich von selbst.

Heidelberg übernimmt damit die Finanzierung der Herstellkosten für die Produktionsmittel?

Das Equipment gehört Heidelberg und ist in unserer Bilanz bzw. der unserer Finanzierungspartner enthalten. Das deckt sich mit den Vorstellungen derjenigen Kunden von uns, die zum einen ihrerseits die digitale Transformation, sprich die Wende zur automatisierten Druckfabrik und zur digitalen Kundenbeziehung, bewerkstelligen. Unser Subscription-Modell beinhaltet, stets den höchst erreichbaren Automatisierungsgrad beizubehalten, ohne sich um Technik-Updates, Neuinvestitionen und deren Finanzierung kümmern zu müssen.

Zum anderen wollen diese Kunden ihre Kundenbeziehungen ebenfalls durch die Digitalisierung stärken. Die Go-to-Market-Befähigung wird durch digitale Kompetenzen auf breiter Ebene extrem aufgewertet.

 

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Wie sich das Go-to-Market verändert

Das heißt, ein wesentlicher ‚Neben’-Effekt der Subscription liegt darin, die Go-to-Market-Befähigung ihrer Kunden zu beflügeln, weil Ressourcen bei Druckereien frei werden?

Jede Neuerung, die Druckereien vornehmen, erfordert bis dato ungeheure Anstrengungen. Nicht nur, um dies technisch solide zu gestalten, sondern vor allem um Preise durchzusetzen, wenn Produkte aufwändiger und damit noch wirkungsvoller werden sollen. Die einseitige Konzentration des Druckbetriebes auf die Produktion und die Vernachlässigung des Kundenwertes in einer digitalen Kundenbeziehung rächt sich auch für die heute noch extrem erfolgreichen Betriebe.

Seine Ressourcen auf die  Weiterentwicklung der vom Druckbetrieb dargebotenen Customer Journey zu konzentrieren und sich nicht mehr im Technischen oder Administrativen zu verlieren, ist der beste Weg, immer auf der Höhe der Zeit sein zu können, um sich Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Mit anderen Worten, Sie verschieben also den Geschäftsfokus Ihrer Kunden?

Unsere wachstumsstarken Kunden sind alles exzellente Unternehmer, deren Fokus immer dort ist, wo Geld fließt, um ihre Investitionen zu schützen. Wenn wir sie nicht mehr zwingen, sich vor allem mit dem Kauf und der Pflege von kapitalintensiven Produktionsmitteln beschäftigen zu müssen, profitiert die Kundenorientierung ganz erheblich. Der absolute Kundenfokus als Kernelement der digitalen Ökonomie ist immer das beste Prinzip für prosperierendes Geschäft. Das gilt für uns genauso wie für unsere Kunden.

Bei Subscription übernimmt Heidelberg die Finanzierung. Stellt Sie das vor neue, schwierige Herausforderungen?

Ein börsennotiertes und in Fragen der Kundenfinanzierung erfahrenes Unternehmen wie Heidelberg ist prädestiniert für neue Wege bei der Finanzierung. Wir haben sogar eine Banklizenz. Das Beste für unsere Investoren sind immer Cash-stabile Verträge mit ausgewählten, wachstumsfähigen und innovationsstarken Kunden.

Dies stellen wir beim Subscription-Programm mit seinen garantierten monatlichen Zahlungen sicher. Zumal wir die Verträge bündeln und außerhalb über einen Finanzpartner „traden“ können. Das ist für Geldgeber viel attraktiver als mit einzelnen Druckbetreiben Abschlüsse verhandeln zu müssen. Wir bieten durch die gründliche Selektion und Bewertung ein ausgeglichenes Risiko durch eine breitgestreute Subskriptionsbasis.

Zu guter letzt: Wie schnell wollen und können Sie mit Subscription im Markt wachsen?

Die Nachfrage ist sehr groß. Wir lassen uns aber Zeit, nehmen ausgewählte ‚Early Adopters‘ unter Vertrag. Dieses Geschäftsjahr wollen wir mit 10 Verträgen Erfahrungen sammeln und ein solides Fundament legen, um das Angebot allmählich breit im Markt zu verankern.

 

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Bereits im Dezember 2017 konnte Heidelberg mit dem Faltschachtel-Hersteller FK Führter Kartonagen aus der WEIG-Unternehmensgruppe den ersten umfangreichen Subskriptionsvertrag abschließen. Foto: Heidelberg


 

Auf den Punkt gebracht

Wie lautet Ihr Fazit?

Wir leben in einer spannenden Zeit mit völlig neuen Chancen für uns und unsere Kunden. Die Digitalökonomie bietet hierfür völlig neue Denkmuster. Die Transparenz der Nutzung des Leistungsangebotes in der digitalen Geschäftsbeziehung führt zur Konzentration auf das wirklich Wertschöpfende…

… und das heisst letztlich?

Die Transparenz, die wir ermöglichen, führt zu einer fairen Geschäftsbeziehung der Akteure —  aber verlangt auch nach einer hohen Verantwortung aller Akteure, letztlich zum Schutz ihrer Freiheiten. Mit der Verantwortung rückt das Wertesystem der Geschäftspartner mehr in den Vordergrund. In unserer digitalen Strategie nimmt das Wertesystem von Heidelberg eine besonders starke Rolle ein und ist die eigentliche Konstante in unserer langen Industriegeschichte. Wir haben diese Verantwortung für Heidelberg als Partner der Druckindustrie neu formuliert mit: Zuhören, Inspirieren und Liefern. Es gibt fast keine bessere Wertebasis für ein digitales Geschäftsmodell.

Danke für das Gespräch, das sehr aufschlussreich ist und zeigt, welche Komplexität dahinter steckt, den digitalen Wandel zu meistern.

 


Nachtrag

Print ist SPITZE! Und führend bei Industrie 4.0. — Sehenswerter Filmbeitrag vom #swr im Rahmen der Sendereihe “Made in Südwest” vom 26.4.2018 über Heidelberger Druckmaschinen AG beleuchtet eindrücklich, was in der Traditionsbranche Drucken heute auf Welt-Niveau möglich ist. — “Einfach mal die Augen aufmachen und hingucken! Es wird weiter gedruckt werden.” Markus Zielbauer, Produktionsmeister bei Heidelberg, Halle 6 (Speedmaster) 

https://youtu.be/l-si95E5seQ


#ValueCheck: Heidelberg Subscription als neues Ökonomie-System

Warum das Subskriptions-Modell von Heidelberg nicht nur Sinn macht sondern eine kluge Notwendigkeit darstellt, um Wachstum durch Innovation sicherzustellen

STATUS QUO

  • Das Print-Produktions-Volumen (PPV) bleibt stabil mit rund 410 Milliarden Euro weltweit pro Jahr.
  • Die Zahl der Druckereien nimmt aber ab, ebenso wie die Zahl der Druckwerke in den Betrieben („Print-Units“) aufgrund von besseren Maschinenleistungen.
  • Die OEE (Overall-Equipment-Effectiveness) kann selbst bei kleiner werdenden Druckauflagenhöhen durch Automatisierung bei industriell ausgerichteten Betrieben gesteigert werden.
  • Steigerungsraten können von heute 30% auf 70% in 10 Jahren mehr als verdoppelt werden
  • Da sich das PPV nicht verdoppeln wird, sinkt zwangsläufig die Zahl der verkaufbaren Druckwerke deutlich (bis zu 50%).
  • Die Wertschöpfung muss sich also bei Heidelberg verlagern, um nicht in einem kleiner werdenden Maschinenmarkt nur noch durch Verdrängung oder durch Marktanteile-Abjagen vom Wettbewerb überlebensfähig zu sein.

MASSNAHMEN

  • In den Fokus rückt Heidelberg als ‚Gesamtsystem‘ mit seiner umfassenden Print-Kompetenz und der seit 2004 durch Predictive Monitoring für den Service aufgebauten Datenbasis bezüglich der konstanten Analyse und Verbesserung der installierten Produktionsmittel. Derzeit über zehntausend Heidelberg-Druckmaschinen werden konstant analysiert.
  • Heidelberg kümmert sich beim Subskriptionsmodell vollständig um die optimale Nutzung der installierten Technik in der Druckerei.

EFFEKTE

  • Das Risiko für Innovationen wird nicht nur drastisch gesenkt, sondern verteilt.
  • Kapitalintensive Investitionen in Produktionsmittel belasten nicht mehr die Bilanzen der Druckereien, sondern die Kunden werden von Heidelberg unterstützt bzw. die Investitionen gebündelt zu guten Konditionen mit Finanzpartnern umgesetzt.
  • Dies hat unmittelbar positive Auswirkungen auf industriell ausgerichtete Heidelberg-Kunden, da das Mehr an Flexibilität und die Nutzungsvariabilität enormen Freiraum bieten, um sich optimal auf die Vermarktung der gesteigerten Leistung zu fokussieren und das Wachstum der Druckerei zu beschleunigen.
  • In der konstanten Nutzungssteigerung liegt kurz-, mittel und langfristig die Steigerung der Profitabilität.
  • Durch das Subscription-Programm bieten sich für Heidelberg und seine Kunden nicht nur lineare, sondern exponentielle Wachstumsmöglichkeiten.

 


 

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Foto: Heidelberg

 

Zur Person

Seit November 2016 ist Prof. h. c.  Dr. Ulrich Hermann Mitglied des Vorstands der Heidelberger Druckmaschinen AG und gleichzeitig Chief Digital Officer. Im August 2017 wurde er als ausgewiesener Experte im Bereich der digitalen Transformation von Unternehmen von der Allensbach Hochschule Konstanz zum Honorarprofessor berufen.

1966 in Köln geboren, studierte er an der RWTH, Aachen und am Massachusetts Institute of Technology M.I.T., Cambridge U.S.A. und schloss als Diplom-Ingenieur Maschinenbau ab.

1996 erfolgte die Promotion an der Hochschule St. Gallen im Bereich Betriebswirtschaftslehre, 1998  wurde er zum Geschäftsführer Bertelsmann Springer Science and Business Media Schweiz AG und 2002  zum Geschäftsführer Süddeutscher Verlag Hüthig Fachinformation ernannt.

2005 übernahm er den Vorsitz der Geschäftsführung Wolters Kluwer Germany Holding und wurde 2010 Bereichsvorstand der Wolters Kluwer N. V. Region Central Europe.

 


 

Über den Autor: Seit mehr als 25 Jahren engagiert sich Andreas Weber als international renommierter Business Communication Analyst, Coach, Influencer und Transformer. Seine Aktivitäten fokussieren sich auf ‚Transformation for the Digital Age’ via Vorträgen, Management Briefings, Workshops, Analysen & Reports, Strategic Advice.

 


 

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Ergebnisse im Expertencheck: Push-to-Stop-Tour Ende Oktober 2016 mit namhaften Experten aus Europa und den USA bei Lokay Druck, Darmstadt, Druckerei Pruskil, Ingolstadt, und Aumüller Druck, Regensburg belegt, das drupa-Innovationen von Heideldruck nicht nur Praxis-tauglich sind, sondern aus dem Stand heraus die Wertschöpfung im Print vervielfachen. —Siehe zu Push-to-Stop den ValueDialog mit Rainer Wolf, Leiter Produktmanagement Sheedfed bei Heideldruck “Quantensprung durch Digitalisierung im Offsetdruck” mit allenTechnik-Aspekten, Funktionsweisen und Nutzen der neuen Automatisierungslösungen.


Von Andreas Weber, Head of Value


Wenn’s läuft, dann läuft’s. Zur drupa 2016 vorgestellt, jetzt bereits in der Praxis bewährt: Die intelligente, automatisierte Maschinentechnik katapultiert die industrielle Printmedienherstellung auf eine nie dagewesene Leistungsebene. “Print ist ein Daten-getriebenes Geschäft. Wir haben Datenmengen von über 20 Terrabytes im direkten Zugriff”, so Thomas Kerndl, Technischer Leiter der Druckerei Pruskil in Ingolstadt. Das braucht es auch; bei Pruskil müssen in der Spitze bis zu 400 Druckplatten pro Stunde den Maschinenpark füttern, damit die Kapazitäten mit vollautomatisiertem Auftragswechsel ausgeschöpft werden können. Damit dies gelingt, hatte man auf der drupa 2016 die neueste Heideldruck Speedmaster XL 106 (eine Achtfarben Wendemaschine) inklusive umfangreicher Software gekauft und im September 2016 in Betrieb genommen. Gefertigt werden in Top-Qualität sowohl Klein- als auch Großauflagen für Markenunternehmen sowie speziell für den Automobilbereich. Mein Eindruck: Seit man bei Pruskil in nur vier Wochen die Push-to-Stop-Philosophie umgesetzt hat, ist der Drucker an der Maschine quasi zum ‘coolen DJ’ im Sinne des Data Jockey geworden, der während der Print-Produktion Regie führt. Vermeidbaren Stress hat er nicht mehr, eher die Helfer, die wieselflink Druckplatten an der Maschine platzieren müssen.

Wallscreen wird zum Cockpit.

Thomas Fleckenstein, Lokay Druck

Cool! Vegane Drucksachen!

Push-to-Stop bei Pruskil

Thomas Kerndl, Pruskil

Christian Aumüller erläutert Wege zur Arbeitsoptimierung

Druckplatten-Roboter bei Aumüller

Druckplatten-Roboter bei Aumüller

Eine riesige Wallscreen-Konsole macht den gesamten Auftrags- und Herstellungsprozess transparent. Wobei die Druckmaschine den Prozess eigenständig kontrolliert und die optimale Produktionsweise berechnet. Und dies nicht nur bei einem Auftrag, sondern bei gleichzeitig bis zu 30 Aufträgen in Serie. Sprich: Während nach Druckwalzenreinigung und automatischem Plattenwechsel (bei Jobs im PSO-Standards in unter drei Minuten!) bei weniger als 100 Anlaufbögen High-Speed mit 18.000 Bogen pro Stunde produziert wird, kann der Drucker die nächsten Aufträge sichten respektive in Echtzeit prüfen und sicherstellen, dass er die Maschine am Laufen hält. 

“Die per intelligenter Software gesteuerte Druckmaschine trifft die besseren Entscheidungen”, betont Thomas Fleckenstein, Geschäftsführer sowie Head of Marketing bei Lokay Druck. Autonomes Drucken sei nicht nur Mittel zum Zweck, um maximale Effizienz in der Produktion zu erreichen, sondern biete neue Chancen für neue Märkte und Anwendungen. Vor fast 10 Jahren war Lokay die erste testierte “umweltfreundliche Druckerei Deutschlands” und hat sich nachhaltig auf Premium-Niveau etabliert. Heute ist man einer der ersten als neuartiger Betriebstypus: Dem “Smart Print Shop”. Kleine und mittlere Auflagen in Echtzeit zu fertigen, ermöglicht durch Automation neue Leistungsangebote. “Wir bieten neuerdings sogar vegane Printprodukte!”, so Fleckenstein. Das kommt bei der auf Nachhaltigkeit und Umwelt bedachten Klientel von Lokay sowie Neukunden sehr gut an.

Push-to-Stop mit Leidenschaft: Christian Aumüller setzt auf Technik-Innovation im Einklang mit Lean Management und hoher Unternehmenskultur. Foto: Andreas Weber, Mainz



Smartes Print benötigt die smarte Organisation

Beim Traditionsunternehmen Aumüller Druck stehen nicht nur relevante technische Innovationen im Fokus, sondern auch Lean Management und eine auf Mitarbeiter, Partner und Kunden ausgerichtete Firmenkultur. Langjährige Partner sind die führende Online-Druckerei Flyeralarm sowie Heideldruck. Gemeinsam entwickelt man Anwendungslösungen, die helfen, die Produktivität enorm auszuweiten. Neben dem Drucksaal ist die Weiterverarbeitung hochautomatisiert, um den gigantischen Output des Dtuckmaschinenparks bei Aumüller ohne Stau zu Endprodukten verarbeiten zu können.

Beachtenswert: Roboterisierung (wie beim Stapeln der bis zu 1.500 Druckplatten pro Tag) und Automatisierung dienen primär nicht dazu, Mitarbeiter überflüssig zu machen oder Kosten zu sparen, sondern die “Touchpoints”, sprich die Zahl der manuellen Eingriffe in den Arbeits- und Prozessabläufen zu reduzieren. Christian Aumüller, der mit seinem Bruder Stefan die Geschäfte leitet, betont, dass man eine eigene Methodik/Systematik etabliert habe, wie man Technologie-Innovation optimal und somit wirkungsvoll in alle Prozessschritte einbindet. Motto: Das beste Design der Schnittstellen Mensch-Maschine-Abläufe entscheidet über den Gesamterfolg und den Maximalen Nutzen für Kunden. 

Bei Aumüller fanden bereits vor einem Jahr, Ende 2015, erste Feldtest im Rahmen des Push-to-Stop statt; immer in Verbindung mit aktuellen Produktionsaufgaben. Die Erkenntnisse sind von Heideldruck aufgenommen und berücksichtigt worden. Sonst wäre eine solche umfassende “Rundum-Erneuerung” des Bogenoffsetdrucks nicht in so kurzer Zeit praxisreif gewesen. Christian Aumüller betonte, dass durch den Push-to-Stop-Feldtest neue Optionen identifiziert werden konnten, die sich den Technik-Profis in Entwicklung und Produktmanagement bei Heideldruck unter “Labor-Bedingungen” nicht offenbaren konnten. Dazu Christian Aumüller: “Wir sind stolz darauf, die Automation im Print so weit voranzubringen, um unsere Produktionsleistung nochmals deutlich zu erhöhen. Und das nicht nur bei Grossauflagen, sondern auch bei den wichtiger werdenden Kleinauflagen.” 

Und ganz ‘nebenbei’: Aumüller hat den Digitaldruck für On-Demand-Druck von Kleinauflagen in seiner Branchenbedeutung entmystifiziert. “Bei Auftragsserien von rund fünf Jobs mit einer Auflage von nur 200 Druckbögen unterschreiten wir mit unserer auf Push-to-Stop ausgerichteten Speedmaster-Offsetdruck-Technik die Möglichkeiten im Digitaldruck bezüglich der Kosten und steigern die Geschwindigkeit! Und gleichzeitig nutzen wir die enormen Vorteile des autonomen Druckens für hohe und große Auflagen.”

Fazit: Autonomes Drucken im Sinne von Push-to-Stop ist erfolgreich etabliert und wird sich weiter entwicklen. Den individuellen Vorteilen und Nutzungsmöglichkeiten bei Druckereien eröffnen sich neue Dimensionen. Verkauft werden nicht mehr Druckkapazitäten, sondern Kunden bieten sich einzigartige High-Speed- und High-Quality-Services in Echtzeit, die den Wert von Print steigern und für die Anforderungen im Digitalzeitalter fit machen.


Siehe auch den multimedialen ValuePublishing-Echtzeit-Bericht von der Push-to-Stop-Tour Ende Oktober 2016. Mit kurzen Kommentaren, Bildimpressionen und Live-Videos.


Link: https://storify.com/zeitenwende007/valuecheck-automation-via-push-to-stop-in-practice



ValuePublishing Interview Rainer Wolf 2016.001.jpeg

Fotos: Heideldruck. Bildcollage: Andreas Weber, Mainz/Frankfurt arm Main

Wenn der Leitstand einer großformatigen Heidelberg-Druckmaschine nutzbar ist wie ein smartes iPhone, sollte man genauer Hinschauen. Erstmals wurde der intuitiven Bedienerführung eine intelligente Automation der Maschine zur Seite gestellt. Die Maßgabe bei der Produktentwicklung: Höchste Qualität, maximale Produktivität und Wirtschaftlichkeit stärken kleine wie auch große Druckereien, die sich analytisch, organisatorisch und operativ Vorteile sichern. 

Rainer Wolf, Leiter Produktmanagement Sheetfed bei Heidelberger Druckmaschinen AG (kurz: Heideldruck), gibt Einblicke in die „Runderneuerung“ des Offsetdrucks, um ein perfektes Zusammenspiel von Menschen, Maschinen, Materialien und Prozessen zu nutzen, damit perfekte Ergebnisse auf Knopfdruck möglich sind.

Hinweis: Siehe auch den Expertencheck zu Push to Stop in der Praxis.

 

Interview. Andreas Weber, Head of Value

Heideldruck zeigte auf der drupa 2016 den Offsetdruck „runderneuert“ und ganz im Zeichen der Digitalisierung. Was ist darunter generell zu verstehen?

Rainer Wolf: Zunächst, nicht nur unsere Produkte, das ganze Unternehmen Heidelberg hat sich erfolgreich neu aufgestellt. Unter dem Motto Simply Smart haben wir auf der drupa 2016 gezeigt, wie digitale Integration konkreten Mehrwert bringt und wie der Smart Print Shop der Zukunft aussieht. Digitalisierung, Automatisierung, Flexibilisierung und Marktorientierung greifen ineinander. Wir sind überzeugt, dass wir dieses Ziel erreichen, da wir Innovationen aus der Digitalwelt, wie Big Data, Cloud-Services, eShops, Automatisierungs-Tools  etc., integriert haben und damit die Industrialisierung im Druck auf ein neues Level heben. Das größte Überraschungs-Momentum können wir im Offsetdruck erzielen, der allgemein als „gesättigter, reifer Markt“, geprägt durch „analoge“ Technologien angesehen wird. Aber: Das ist mitnichten so!

Warum? 

Rainer Wolf: „Analog“ ist im Offsetdruck kaum noch etwas. Intelligente, digitale Echtzeit-Analysen zur Produktivitäts- und Produktionssteuerung werden eingesetzt, ebenso wie ein neues Konzept für den Maschinen-Leitstand, der per Multitouch-Bedienung fast schon wie ein iPhone agiert, inklusive Widgets und Apps, die über die Vernetzungsplattform Prinect nutzbar sind. Die Philosophie, die wir dabei zugrunde legen, nennen wir „Push-to-Stop“ — ein ganzheitlicher, integrierter Ansatz zur digitalen Vernetzung und automatisierten Produktion, der kleinen wie großen Druckereien erlaubt, ihre Leistungen als Smart Print Shop durch autonomes und navigiertes Drucken zeitgemäß zu etablieren.

Wie wurde das bei den Kunden aufgenommen?

Rainer Wolf: Unser Neuansatz wird sehr gut aufgenommen. Es gibt keinerlei negatives Feedback, das unsere Push to Stop-Philosophie in Frage stellt. Im Gegenteil: Push to Stop ist nunmehr ein fester Bestandteil in der Kommunikation mit unseren Kunden und wird seit der drupa 2016 aktiv nachgefragt. Und das, obwohl Push to Stop kein Produkt ist, sondern eine Philosophie oder eine Art neues Denken darstellt, um Geschäfts- und Produktionsprozesse signifikant zu verbessern. Auf dieser Basis wird nach Lösungen gesucht. Wir stellen insgesamt fest, dass gerade auch in den Schwellenländern („Emerging Markets“) wie Indien oder China hohes Interesse für die Digitalisierung im Offsetdruck besteht, also nicht nur in der westlichen Welt.

Was muss konkret verbessert werden? Welcher Situation sind Ihre Kunden ausgesetzt?

Rainer Wolf: Zum Einen: Wir sehen einen klaren Trend zu kleineren Auflagen, das heisst die Jobwechselrate pro Stunde/Schicht steigt erheblich. Zum Anderen: Druckereien stehen seit Jahren unter erheblichem Kostendruck und kämpfen gegen einen stetigen Preisverfall an. Aufwendungen für Papier, Energie, Verbrauchsmaterialen etc. steigen aber kontinuierlich. Es gilt also weiter an der Kostenschraube zu drehen und über smart integrierte Lösungen die Produktionskosten weiter zu senken.

[HINWEIS: Siehe auch die ValueTrendRadar-Analyse Perspektiven in der Wertschöpfung mit Print

Was bedeutet das für Ihre Kunden und für Heideldruck?

Rainer Wolf: Wir setzen am Punkt „Kostendruck“ und schnelle Rüstzeiten an und haben durch unsere Push to Stop-Konzept und Analysen große Verbesserungs-Potenziale identifiziert. Um Verbesserungen zu erreichen, genügt es nicht mehr, Prozessschritte isoliert zu betrachten, sondern ganzheitlich im Sinne relevanter Standardisierungsmöglichkeiten vorzugehen. Der Fokus liegt darauf, automatisiert zu produzieren, um dadurch falsche Entscheidungen zu verhindern oder Störmechanismen auszuschalten. Ganz wichtig ist es, mit Kunden exakt zu analysieren, wie die Zahl der „Touchpoints“, also der manuellen Eingriffe bei der Auftragsumsetzung reduziert werden kann. Höhere Effektivität entsteht nicht nur durch modernste Technik, sondern durch das optimierte Zusammenspiel von Mensch und Maschine.

Wie ermittelt man die Effektivität eines Druckereibetriebs?

Rainer Wolf: Das Maß aller Dinge ist die Höhe des Outputs und des damit verbundenen Aufwands. Für Druckereien als Hochleistungs-Produktionsbetriebe ist die „Overall Equipment Effectivness“ (kurz: OEE) eine wichtige Kennzahl. Das heisst, zu messen und zu bewerten, was eine Druckmaschine tatsächlich produziert. Mit der Speedmaster XL 106 sind theoretisch bei Rund-um-die-Uhr-365-Tage-Betrieb knapp 160 Millionen Druckbogen pro Jahr zu produzieren [das entspricht 1,44 Milliarden, bei einer Wendemaschine 2,88 Milliarden DIN A 4-Druckseiten]. In der Praxis erreichen in Westeuropa die Speedmaster XL-Kunden im Schnitt „nur“ rund ca. 40 Millionen Bogen pro Jahr. Das ist nur ein Viertel des Möglichen. Der Grund: Im Gesamtablauf der Auftragsbearbeitung und Produktion (inklusive pre-media) gibt es zu viele Reibungsverluste und Abstimmungsproleme, die beseitigt werden müssen. Mit Push to Stop zielen wir darauf ab, einen Teil der nicht genutzten 75 Prozent zu adressieren und einen OEE-Faktor von 50 Prozent zu erreichen. Das ist eine Verdoppelung zum heutigen Schnitt. Und das geht, wie uns heute bereits einige wenige Druckereien vormachen. Sie erreichen schon 70 bis sogar 90 Millionen Bogen pro Jahr. Damit steigt die Profitabilität ganz erheblich, da wesentlich mehr zu geringeren Kosten hergestellt werden kann.

Neue Tools und Techniken sind demnach wichtig. Aber es braucht mehr. Was genau?

Rainer Wolf: Es bedarf exakter Analysen aller Abläufe  gekoppelt mit Praxiserfahrung. Durch die Digitalisierung sind die Möglichkeiten breitgefächert. Es braucht also ein klares, kundenspezifisches Setzen von Prioritäten. Und: Wir konnten erstklassige Praktiker für unsere Teams gewinnen, die alle Abläufe und Prozesse bei Kunden analysieren und mit unseren technischen Lösungsmöglichkeiten abgleichen. 

Und was machen diese Experten aus der Praxis anders?

Rainer Wolf: Sie kehren die Betrachtungsweise um, und prüfen die tatsächlichen Abläufe und bewerten dann, wie Technik am besten unterstützen kann. — Ausgangspunkt ist die Analyse der Durchgängigkeit sämtlicher Abläufe in einem Betrieb, um zu ermitteln, wieviele Touchpoints es bis dato gibt und welche eliminiert werden müssen/können. Durch den richtigen Einsatz unserer Tools sowie aufeinander abgestimmte Materialien wie Papier, Farbe und andere Verbrauchsmaterialien können zum Beispiel Rüstzeiten von nur 2 Minuten bei 60 Anlaufbögen realisiert werden. Das sind echte Spitzenwerte! — Hinterfragt wird zudem: Wie sehen reibungslose Freigabeprozesse für den Druck aus? — Oder bezogen auf die Vorstufe: In welcher sinnvollen Reihenfolge kommen die Druckplatten an die Maschine? Im Ergebnis gelingt es uns, dass Kunden auch bei kleineren Auflagen und bis zu fünf oder gar zehn Auftragswechseln pro Stunde ihre Speedmaster mit Vollgas fahren können.

Was heisst das für die Zukunft?

Rainer Wolf: In den letzten zehn Jahren hat sich die Produktivität bei unseren Kunden in etwa verdoppelt. In den kommenden 10 Jahren können unsere Kunden ihre Produktivität nochmals verdoppeln und dadurch ihre Konkurrenzfähigkeit nachhaltig ausbauen. Einzelne innovative Firmen, v. a. aus dem Online-Print-Sektor, können das heute schon. In Summe bieten sich aber auch Chancen für Firmen, die sich auf Nischenmärkte spezialisieren, denn auch in der Nische zahlt sich Produktivität aus.

Richtig verstanden, leitet die Digitalisierung im Offsetdruck einen Paradigmenwechsel in der Branche ein. Gibt es aus Ihrer Sicht Hürden, die zu nehmen sind?

Rainer Wolf: Die Industrialisierung im Druck kann durch die Digitalisierung erst richtig beginnen. Entsprechend muss auf der Führungsebene die Auseinandersetzung unserer Kunden mit Änderungen im Markt stark ausgeprägt sein. Die Dynamik vor allem in den dem Druck vorgelagerten Prozessen ist unglaublich hoch. Nicht nur die Produktionsweise, auch die Art und Weise, wie Druckaufträge entstehen, ändert sich. Die spannende Frage lautet dann: Wer ist am Ende der richtige Druckpartner? Unsere Push to Stop-Philosophie hilft entscheidend. Denn wie gesagt, sind zunächst keine hohen Technik-Investitionen notwendig, sondern gründliches Nachdenken, Analysieren und Vernetzen (via Prinect). Keiner kann auf der grünen Wiese alles neu aufbauen. Vielmehr gilt es, ein exaktes Zielbild zu formulieren — und anzufangen, sich konsequent mit Prozess- und Ablaufoptimierungen zu beschäftigen, um Kapazitäten besser zu nutzen. Dies weniger im Sinne von kontinuierlichen Verbesserungen, denn dadurch werden nur Teilprozesse optimiert. Mit Push to Stop gelingt es größere Schritte zu machen, beinahe im Sinne eines Quantensprungs.

Digitalisierung wird zur Chefsache. Wie steht es um die Mitarbeiter?

Rainer Wolf: Es ist natürlich sehr wichtig, die Mitarbeiter mitzunehmen und ihnen die Angst vor den anstehenden Veränderungen zu nehmen. Die Erwartungshaltung ist, durch die Digitalisierung mehr Output bei weniger Aufwand zu schaffen. Push to Stop hilft den Mitarbeitern, das Mehr an Leistung zu bewältigen. Die autonome, intelligente Maschine weiss exakt und auf Abruf, wie am Effektivsten gearbeitet wird. Die Rolle des Druckers verändert sich — er bedient die Maschine immer weniger aktiv, sondern überwacht die Produktion, stellt die Qualität sicher und sorgt dafür, dass die Anlage störungsfrei produzieren kann. Daran muss man sich gewöhnen. Für uns bei Heidelberg heißt das: Wir müssen dafür sorgen, daß der Drucker dieses hohe Leistungsniveau nachhaltig erreichen und sich auf die Maschine mit ihren Assistenzsystemen verlassen kann.

Last but not least: Was ist für sie persönlich das aufregendste/wichtigste an den Heidelberg-Neuheiten für den Offsetdruckmarkt?

Rainer Wolf: Gute Frage! Das Push to Stop-Konzept ist einzigartig, steht also ganz oben und gibt strategisch die Leitlinie vor. Bezogen auf die Technik ist Hycolor Multidrive einer meiner Favoriten; denn dadurch können dir technisch viele Prozesse simultan ausführen und sind speziell bei aufwändigen Rüstvorgängen wesentlich schneller. Es braucht beispielsweise gerade einmal 2,5 Minuten für Gummituch-, Druckzylinder- und Farbwalzenwaschen dank Hycolor Multidrive.

Mein absolutes Highlight ist aber Intellistart 2, die Software, die Push to Stop an die Druckmaschine bringt. Erstmalig können mehrere Folgeaufträge bereits während der laufenden Produktion vorbereitet und freigegeben werden. Zusätzlich werden beim Auftragswechsel Prozesse automatisch gestartet, die dann selbstständig ablaufen. Intellistart 2 organisiert das alles automatisch und der Drucker bekommt am Wallscreen XL sogar ein Zeitstrahldiagramm angezeigt, an dem er genau sieht, welche Prozesse gerade ablaufen, was er manuell machen muss und wie lange es dauert bis die Produktion startet. So gesehen ist Intellistart 2 ein Volltreffer zur richtigen Zeit, um den ersten Schritt ins Push to Stop-Zeitalter zu machen.

Vielen Dank für das Gespräch. 


Zur Person

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Rainer Wolf,  Leiter Produktmanagement Sheetfed bei Heidelberger Druckmaschinen AG.

Der diplomierte Drucktechnik-Ingenieur Rainer Wolf hat das Drucken von der Pike auf gelernt. Der Ausbildung und Arbeit als Offsetdrucker folgten von 1994 bis 1998 das Studium an der Fachhochschule für Druck in Stuttgart sowie eine Geschäftsführungs-Assistenz-Position in einer renommierten süddeutschen Druckerei. Seit dem Jahr 2000 ist Rainer Wolf im Produktmanagement der Heidelberger Druckmaschinen AG mit verschiedenen Aufgaben betreut. Market Intelligence wie auch die Leitung Produktlinienstrategie sind wichtige Stationen. 2014 wurde er Mitglied des Board of Directors der Heidelberg Graphic Equipment Shanghai (HGES). Im April 2015 wurde er zum Leiter Produktmanagement Sheetfed bestellt.


Ausgewählte Quellen für weitere Infos/Grafiken/Videos:


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