Reflexiones sobre mi conversación INKISH por Skype con Rainer Wagner, Consultor Técnico Senior LATAM, Costa Rica.
¡Nada se mantendrá como antes! – Experiencias del nuevo mundo: Rainer Wagner es un experto en impresión de primera clase, con alrededor de 40 años de experiencia al frente de la industria. Nada se le escapa. Y él puede clasificar inmediatamente todas las novedades. Durante más de 30 años, Rainer nacido y capacitado en Alemania ha vivido y trabajado en LATAM, es decir, América del Sur y Central, sin perder lazos con Alemania. Para INKISH Alemania-Austria-Suiza y Andreas Weber, la conversación reveló un campo de tensión muy interesante entre: Lo viejo se se encuentra con lo nuevo. ¡Sin compromisos!
La situación en LATAM es delicada. Pero la gente allí reacciona con más creatividad, más flexibilidad. Y la voluntad de detener radicalmente lo que ya no es posible realizar. La máxima europea de adherirse al status quo, preservar los derechos adquiridos, querer compensar el declive económico a través de la deuda pública, etc., está fuera de discusión en LATAM por una variedad de razones.
En cambio, la idea es la siguiente: si las cosas ya no se pueden sostener, tienes que adaptarte. La capacidad de cambiar en la forma más drástica se convierte en el principio comercial que cambiará completamente la industria de la impresión. Según Rainer Wagner, la crisis de 2008/2009 creó las mejores condiciones para lidiar con los brutales efectos de la pandemia del coronavirus. Está surgiendo una nueva forma de darwinismo “digital”: no el más fuerte, ni el más grande el que gana, sino el ágil, el inteligente, el conocedor, que puede actuar en tiempo real para realinear las cosas.
Las observaciones y evaluaciones más importantes de Rainer Wagner:
1. El conocimiento es clave. Las imprentas exitosas en LATAM organizan sus compras e inversiones por sí mismos. Y ya no confían en la cartera de grandes fabricantes dominantes. Los impresores conocedores confían en la Inteligencia Artificial (IA). El objetivo no es solo automatizar la producción, sino también hacer que los procesos comerciales completos, incluida la gestión de clientes, sean 100% transparentes para que las cosas impredecibles ágiles y flexibles puedan ser reconocidas y evaluadas en una etapa temprana.
2. Menos es el nuevo más. La integración se encuentra en la diversificación con la tecnología híbrida. Las imprentas exitosas mezclan con confianza la impresión offset, la impresión flexográfica y la impresión digital (tóner, tinta electrónica; la impresión Inkjet todavía está fuera porque es demasiado compleja / costosa). Lo que se está ejecutando se expande, lo que no se está ejecutando se apaga. Se pueden hacer cambios en semanas y algunos meses. Además del escalaminto, la reducción de costos también debe ser posible en cualquier momento si las ventas bajan y el volumen de pedidos se reduce de forma extremadamente rápida y comercialmente sostenible.
3. La alegría de uno, sufrimiento del otro. La impresión comercial tal como la conocemos no será revivida. Los productos básicos sin diferenciación y sin puntos de venta únicos están muertos. – Lo único que se mantiene vivo es lo que inspira transacciones y experiencias de compra. Como resultado, la impresión de empaques, en todas sus facetas (corrugado, etiquetas, envases flexibles, material POS, etc.) florecerá y prosperará. Si el cliente todavía necesita trabajos comerciales, la imprenta de empaque híbrido se encargará de eso „de paso“.
4. Piense fuera de la caja, elimine las dependencias. Si bien muchos en la región Suiza – Alemania y Austria piensan que el arte radica en la especialización, las cosas son completamente diferentes en LATAM. Existe una demanda de generalistas profesionales y generales que sean capaces de establecer su “producción” de manera amplia y de subir y bajar o reorganizar para implementar los nuevos requisitos del cliente de manera rápida y fácil con la máxima creatividad en línea con los requisitos y el mercado. Para este propósito, se realizaron adquisiciones de agencias de publicidad para integrar firmemente las mentes creativas del diseño, la publicidad y la fotografía en la imprenta.
5. Valor para correr riesgos. Cualquiera que sea lento e inflexible como proveedor de impresoras en LATAM y solo actúe con un enfoque en sus propios intereses y haga promesas que se relacionen con el viejo mundo de la impresión, será excluido. También se prefieren los proveedores de soluciones de IA que facturan por sus servicios en línea y se integran sin problemas cobrando por uso.
Por cierto, Rainer Wagner señaló: “Mientras hablamos aquí en la entrevista, en este momento, el cambio está teniendo lugar. (…) Me alegro por eso. Y lleno de confianza. ¡Porque en realidad he estado esperando durante 20 o 30 años que las cosas cambien completamente y radicalmente en el sector de impresión!
Utilizando el ejemplo de los desarrollos en LATAM, Rainer Wagner describe cómo la necesidad se convierte en una virtud. Y cómo poder levantarse de las cenizas como Phoenix incluso en tiempos de desastre.
El “nuevo mundo de la impresión” únicamente tiene en común la aplicación de tintas sobre el sustrato.
De qué manera, con qué conceptos de producción y comercialización, con qué creatividad, velocidad y calidad, eso difiere fundamentalmente. Los factores claves son la inteligencia artificial en la producción, la administración y la estrategia comercial, respaldada por una nueva forma de “brainware” digital de los ejecutivos en imprentas. Y todo siempre en diálogo en tiempo real con los clientes.
Los mundos rígidos del sistema y los conceptos tecnológicos no sobrevivirán. Los clientes de las empresas gráficas requieren que sus socios de impresión se adapten de manera flexible y ágil a los nuevos consumidores Pos-COVID-19 para producir solo piezas impresas que estén orientadas con éxito al proceso de ventas respectivo.
Y sobre todo: la transformación en laindustria de impresión no se trata de un cambio de lo analógico a lo digital, sino de un cambio radical de la mentalidad del proveedor tradicional (lo que puedo comercializar, dónde y cuándo sea posible) a diseñar soluciones ágiles de cumplir con las necesidades, adaptables en cualquier momento. Soluciones en tiempo real para atender de manera óptima las necesidades cambiantes de los clientes.
Heute ist der internationale Tag der Handschrift. Also DER Tag von Annett Wurm, die dazu tolle Workshops anbietet! — Spannend-informatives Feature im Frühstücksfernsehen MOMA der ARD. Mit der Kernaussage: „Die Handschrift, so individuell wie ein Fingerabdruck. Keine ist wie die andere. Eine Kulturtechnik, auch Ausdruck von Persönlichkeit, von Emotion. Und wer mit der Hand schreibt, trainiert auch sein Gehirn.“
Wir lernen, was das Schreiben mit der Hand bewirkt, und über das Tippen und Wischen am Smartphone oder Tablet weit hinausführt!
Auszug aus dem Workshop-Manual von Annett Wurm
EINGANGSGEDANKEN: Ein Plädoyer für die Handschrift
Wir streiten, wettern, rebellieren gegen den staatlich erfassten, Länder übergreifenden FINGERABDRUCK. Wir wehren uns gegen Uniformität jedweder Art, aber verzichten freiwillig auf unsere eigenwillige, einzigartige Handschrift. Das muss man sich wirklich mal vor Augen halten:
Wir verzichten auf eines der wenigen Wesensmerkmale, die uns von jedem anderen unterscheidet. Wir halten uns lieber mit Begrifflichkeiten und Vermittlungsstrategien auf und verheddern uns im Wirrwarr eines zu erfindenden Namens für die erste Handschrift unserer Kinder. Da kann sich ja nur Unsicherheit breit machen — die der Lehrenden, demzufolge auch die der Schüler.
Wir können es drehen und wenden, definieren, übersetzen, verschieben, abschieben … Jede Vermittlung trägt Verantwortung; uns gegenüber, unseren Schülern gegenüber und somit auch unserer Kultur gegenüber.
Mit der Hand schreiben setzt Denken voraus (naja… sollte man meinen), entwickelt sich und entstehet im Tun. Und das mit unzählbaren Ausdrucks- und Gestaltungsmöglichkeiten. Oftmals überdacht, gestrichen, ausgetauscht, verändert, korrigiert — bis sich der Kern entblößt, eine reflektierte Aussage, auch optisch — erkennbar wird.
Heinrich von Kleist schrieb von der Verfertigung des Gedankens beim Schreiben. Denken und Schreiben gehören zusammen! Gedanken formen Formen und lassen neue Gedanken, Assoziationen wachsen, die ausgedrückt wer- den wollen.
Handschrift ist ein Geschenk; ein einzigartiges, individuelles Geschenk — für den Schreibenden als auch für den Adressaten. Dem Empfänger wird mit hoher Aufmerksamkeit etwas Besonderes, Außergewöhnliches mitgeteilt. Hier hat sich jemand richtig ins Zeug gelegt, hat mir Zeit und Aufmerksamkeit geschenkt.
Und nicht nur das, Forschungen aus vielen Ländern haben ergeben, dass Handgeschriebenes der Klarkeit, somit der Merkfähigkeit dient und die Feinmotorik schult. Mit der Hand schreiben fördert kognitive Prozesse; Wahrnehmung, Vorstellungskraft und Kreativität werden gesteigert.
Darauf wollen wir zugunsten einer uniformen Tastaturtipperei tatsächlich verzichten? Nein! Darauf kann nicht verzichtet werden, weil wir damit unsere Persönlichkeit aufgeben würden.
Kontakt und weitere Infos zu den Workshops von Annett Wurm
#Think!Paper ist eine neue Initiative um die Bedeutung von Print für das Digitalzeitalter zu manifestieren. Wir bedanken uns bei wichtigen Fördern wie MONDI, GT Trendhouse 42, DRUCKMARKT, ValuePublishing und vielen anderen.
Vor fast 30 Jahren durfte ich in einem exklusiven Team mitarbeiten, das den damaligen Vorstandschef von Agfa Gevaert NV, Paul de Pelsmaker, mit einer soliden Zukunftsstudie über die Veränderungen im Print durch die Computerisierung informieren sollte. Unsere Prognose: Gefährdet seien vor allem „Konsultative Werke“ wie Adressbücher, Telefonverzeichnisse, Lexika. Und letztendlich auch Produktauflistungen wie bei Verkaufskatalogen.
Der Versandhändler OTTO konnte im Verlauf von fast 70 Jahren den Tod seines Hauptkatalogs lange rauszögern. Chapeau. Ausgefeilte Analysen zur Produktaufmachung und -anordnung sowie des Kaufverhaltens machten es möglich, durch gedruckter Kataloge sogar das Online-Geschäft zu beflügeln. Mit dem heutigen Stichtag 22. November 2018 ist das nun vorbei. Bei der Tiefdruckerei Prinovis in Nürnberg laufen dann die Druckmaschinen an, um die letzte Ausgabe 2018/2019 zu produzieren.
Legendär: In einer Auflage von 300 Exemplaren präsentierte der erste Otto-Katalog Schuhangebote. Foto: OTTO Group
Die Zeiten ändern sich!
Der Nachrichtensender n-tv berichtet: „Auf dem Titelblatt demonstriert ein Model, warum es keine Zukunft gibt für den klassischen Versandhauskatalog: Das Gesicht ist auf dem Monitor eines Smartphones scharf zu sehen, der Rest nur verschwommen.
„Unsere Kunden haben den Katalog selbst abgeschafft, weil sie ihn immer weniger nutzen und schon längst auf unsere digitalen Angebote zugreifen”, sagt Marc Opelt, Chef der Einzelgesellschaft Otto, des früheren Otto-Versands. Das ist heute eine Tochtergesellschaft des Konzerns Otto Group, der längst über alte Grenzen hinausgewachsen und weltweit in verschiedenen Geschäftsfeldern rund um den Handel aktiv ist.
97 Prozent der Otto-Kunden bestellen heute digital im Internet, die meisten davon mobil über die App. Nur noch drei Prozent nutzen Fax, Brief, Telefon oder Bestellkarten, um Waren von Otto zu ordern. Die Kataloge der Versandhändler waren in den Jahren des westdeutschen Wirtschaftswunders und auch noch nach dem Fall der Mauer mehr als nur ein Vertriebsinstrument.“
Kompakt, modern, massenhaft gefertigt. Das lief über Jahrzehnte gut. Und heute eben nicht mehr. Foto: OTTO Group
Das Cover der letzten Ausgabe spricht für sich. Otto bietet allen die Möglichkeit an, den letzten Katalog noch zu bestellen. Auslieferung ab 4.12.2018. Foto: Otto Group
Fakten sprechen für sich!
Über 7 Milliarden Euro macht der weltweite Online-Umsatz bei OTTO GROUP aus bei einem Gesamtumsatz von über 13 Milliarden Euro. Verglichen mit den Zahlen vom Hauptkonkurrenten Amazon ist das aber nur marginal. Amazon setzte 2017 allein in Deutschland über 16 Milliarden US-Dollar um und weltweit fast 180 Milliarden. Bei OTTO ist das Wachstum moderat-linear, bei Amazon stets dynamisch-exponentiell.
Die Botschaft „Digital erlöst Print: Ab Mitte 2019 wird bei OTTO in Hamburg nur noch online bestellt“ klingt reißerisch. Aber: Ob das Einstellen des gedruckten Hauptkatalogs daran viel ändern kann, ist zu bezweifeln. Es spart Aufwand und Kosten, ist aber keine pro-aktive Maßnahme um Wachstum zu beflügeln.
Spannender wird zu beobachten sein, wie OTTO durch die Ausweitung von Multichannel-Kampagnen, die Print einbeziehen sowie personalisierter gedruckter Katalogen reüssieren kann. Denn Kataloge sind nach wie vor en vogue bei OTTO, selbst wenn das Dickschiff Hauptkatalog verschrottet wird.
Wie es weiter geht, wird sich also zeigen. In jedem Fall sucht OTTO den Schulterschluss mit der Digitalen Welt. Und das ist gut so, sofern man begreift, dass Print heute eben nicht mehr aus Tiefdruck-Massenproduktion besteht, sondern durch digitale Print-Innovationen beflügelt wird, um weiterhin für gute Umsätze und Kundenloyalität zu sorgen.
Backgroundinfos zu “Werte und Digitalisierung” aus Sicht des Otto Group CEO Alexander Birken
„Die Digitalisierung ist viel radikaler, als sie augenblicklich oft dargestellt wird“, sagte Alexander Birken Vorstandsvorsitzender der Otto Group, Ende September 2018 im Gespräch mit Martin Ott, Managing Director Facebook Central Europe, über Werte und Digitalisierung. — Einen Mitschnitt der Diskussion kann man via Hamburger Presseclub e.V. sehen.
Künstliche Intelligenz als Top-Thema in Wirtschaft und Gesellschaft — und neuerdings in der deutscher Politik auch für Dorothee Bär, die Staatsministerin für Digitalisierung im Berliner Bundeskanzleramt. — Foto: Medientage München. Bildcollage: Andreas Weber.
Der High-Tech-Konzern Xerox geht bei ‚Künstliche Intelligenz‘ (KI) mit seiner Denkfabrik und Entwicklungsschmiede PARC im kalifornischen Palo Alto neue Wege. Schon im nächsten Jahr soll eine KI-Software-Architektur marktreif sein, mit der Unternehmen automatisch Angebote und zukünftig auch Dokumente aller Art erstellen können. Das Ganze ist so brandaktuell, dass es noch keinen offiziellen Produkt-Namen dafür gibt.
„Derzeit sind wir in der Beta-Phase und setzen unsere neue KI-Lösung auch innerhalb des eigenen Konzerns in den USA, Kanada und dem Vereinigten Königreich ein“, erläuterteElisabeth Rochman, Director of Innovation, Strategy and Communication bei Xerox in London.
Im Fokus: Wissensarbeiter
Zielpersonen zur automatischen Dokumenten-Erstellung mit KI sind für Xerox primär Wissensarbeiter in allen Bereichen von Industrieunternehmen, Regierungsstellen und Organisationen. „Wir gehen nunmehr über das Scannen und Weiterleiten von Dokumenten und über andere ConnectKey-Funktionalitäten der Xerox Workplace Assistants, weit hinaus — die Basis zum Erfolg bieten sich durch modernste Deep Learning-Technologien“, so Rochman weiter.
Wichtig sei es, Wissensarbeiter maximal produktiv werden zu lassen, damit diese ihre wichtigen Aufgaben in komplexen Umgebungen bestmöglich bewerkstelligen können. Kritisch für Wissensarbeiter sei vor allem, über den Tellerrand blicken zu können und in komplexen und großen Organisationen zusätzliche Informationen identifizieren zu können, die für die eigene Arbeit wichtig sein können.
Bei dieser Mammut-Aufgabe kann sich Xerox auf eine 30-jährige Expertise von PARC in natürlicher Sprachverarbeitung stützen und ist dabei eine Vorreiterrolle bei „Natural Language Generation“ zu übernehmen. Xerox beherrscht bereits automatische Übersetzungen und Sprach-Eingabesysteme für Wissensarbeiter, sowie zukünftig auch Dialogsysteme z.B. für Außendienstarbeiter beim Reparatureinsatz.
Infobox zu Künstliche Intelligenz (KI)
KI im täglichen Einsatz am Beispiel von Apple mit Siri. Foto: Mashable
Dem direkten oder indirekten Zusammentreffen mit Künstlicher Intelligenz (KI) — englisch: Artifical Intelligence (AI) — kann sich niemand mehr entziehen. Geschäftlich wie auch privat — ob Industrie 4.0, Medizintechnik, Pflege, Smartphone, autonomes Auto, smarter Fernseher oder im Games-Sektor, wir alle nutzen KI bzw. profitieren davon.
KI ist aber keineswegs eine neue Erfindung. Seit den 1950er Jahren wird daran geforscht. Ausgangspunkt ist weniger eine ‚denkende Maschine‘ als vielmehr grundsätzlich Programme, die selbstständig eine Aufgabe erledigen können, für die normalerweise menschliche Intelligenz notwendig wäre. Dank inzwischen hoher Rechenleistungen wie durch IBM Watson kann die KI das schneller erledigen als ein Mensch. Primär geht es um die Automatisierung intelligenten Verhaltens und maschinelles Lernen. Neben US-Firmen ist die stärkste treibende Kraft China, mit Investitionen der Staatsregierung von mehr als 50 Milliarden US-Dollar. Die deutsche Bundesregierung will gerade mal 300 Millionen Euro bereitstellen.
Sehr einfach greifbar wird KI in unserem Alltag z. B. per Amazon Polly — ein Text-to-Speech-Service, der Texte aller Art in realistische Sprachausgabe verwandelt, sodass sich sprechende Anwendungen und ganz neue Kategorien sprachfähiger Produkte in dutzenden Sprachen mit einer Vielzahl lebensechter Stimmen entwickeln lassen, sowie bei Chatbots und den diversen Sprachassistenten von Google, Apple, Amazon und anderen.
The Big Shift
„Das Besondere und Neue bei KI — wir nennen das ‚The Big Shift‘ — ist, dass wir keine Bereichsexperten mehr brauchen um die Regeln zu schreiben, stattdessen brauchen wir viele Datenpunkte und Machine Learning-Algorithmen, die selbst die Regeln aus den Datensätzen ableiten“, sagt Rochman. Kreativität, Intuition und instinktmäßig richtiges Handeln in Kombination mit Deep-Learning seien wichtig, wenn es um die Akzeptanz und Interaktion von Maschinen und Menschen geht. Zur Nutzung der Xerox-KI-Lösung bedarf es laut Rochman keines besonderen Lernaufwandes mehr: „Nutzer haben jederzeit die volle Kontrolle und Oberhoheit. Unsere KI-Software-Architektur ist so ausgelegt, dass individuell definiert wird, welcher Grad der Intensität am sinnvollsten ist“.
KI wird dadurch der wohl wichtigste Zweig der modernen und künftigen Informatik. Vier Kernfelder werden adressiert und vernetzt: Komplexe Aufgaben, Lernfähigkeit, Emotionalisierung und soziale Interaktion. Das Ziel: Die Welt radikal vereinfachen, indem sich eine intelligente Schnittstelle zu allem bietet.
Die Xerox/PARC-Sichtweise lautet dabei: Künstliche Intelligenz kann lernen, Annahmen treffen, sich anpassen und auf unvorhersehbares Verhalten reagieren und somit mit dem Nutzer jeweils die beste Entscheidung treffen und dies quasi in Echtzeit. Dabei werden Emotionen des Nutzers wahrgenommen und berücksichtigt diese in der Interaktion. In diesem Sinne versteht sich die Xerox-KI-Architektur als ein verständiger und glaubhafter Interaktionspartner, um mit den Menschen zu kommunizieren und voneinander zu lernen.
Bei PARC-Entwicklungen folgt alles bereits seit dem Jahr 2002 dem Open-Innovation-Prinzip. Hinsichtlich KI bedeutet das, die Mensch-Maschine-Kollaboration bestmöglich durch ‚human-centered innovation services‘ zu gestalten. Insofern darf laut Rochman eine Xerox-KI-Lösung keinesfalls als undurchsichtige Black-Box gesehen werden. Vielmehr stehe für Xerox die allzeitige Transparenz im Vordergrund, um größtmögliches Vertrauen aufzubauen und nachhaltig aufrecht zu erhalten.
Idealerweise kann dies z. B. dadurch geschehen, dass Algorithmen sich selbst erklären. Oder plakativ formuliert: KI kann genutzt werden, um KI bestmöglich zu gestalten und menschengerecht werden zu lassen.
PARC-Forscher arbeiten entsprechend daran, eine gemeinsame Basis zwischen Mensch und KI zu schaffen. „Mit traditioneller KI, bei der alles nach vorbestimmten, festen Regeln erfolgen muss, hat unsere Entwicklung weniger zu tun. Daher ist KI bei Xerox nicht als Produkt, sondern als Service zu verstehen“, stellt Rochman klar. Und ergänzt: „Unsere KI-Architektur vermag dem Menschen, seinen Gewohnheiten und seinem Denken zu folgen, um als qualifizierter Lösungs- und Service-Partner zu dienen.“
Wesentlich ist zudem die Flexibilität und Simplizität beim Interfacing durch Connectors, um vielfältig Schnittstellen zu schaffen. Der Treibstoff für KI sind relevante, hochwertige Daten und ihre Vernetzung. Hier ist bei Xerox noch nicht entschieden, ob man das Interfacing selbst oder über Dritte anbietet.
My Take: Auf zu neuen Ufern! Denn KI ist Kopfsache!
Mit der neuen KI-Lösung hat Xerox die Chance, sich selbst neu zu erfinden und Wissensarbeit auf ein neues Level zu heben. Letztendlich muss man an den reinen Anbietern von Sprachassistenz-Diensten vorbeiziehen, um ganz vorne mitspielen zu können. Das kann gelingen, wenn man es bei Xerox schafft, vorhandene Kunden- und Netzwerkstrukturen zu nutzen, um KI in die unterschiedlichsten Anwendungsbereiche einzubinden.
Gerade für die digitale Transformation der Kernmärkte von Xerox — Business Communication und der Professional Print-Sektor — bildet KI den Schlüsselfaktor. Mithilfe und im Dialog mit KI automatisch generierte Daten, die in Echtzeit digital gedruckt werden können, müssen keine kühne Vision bleiben, sondern sollten alsbald Realität werden. Bis dahin mag es vielleicht als ein weiter oder steiniger Weg erscheinen, den Xerox aber aus meiner Sicht nicht scheuen sollte. Kreativität stellt nicht nur eine wichtige Facette von KI dar, sondern wird auch zum Treiber des künftigen Vermarktungserfolgs bei Xerox.
Zur Person
Die Französin Elisabeth Rochman studierte Information Systems and Networking an der French Engineering School, Ecole Polytechnique Femine. Sie kann seit über 20 Jahren auf eine erfolgreiche Industriekarriere bei Starts-ups wie auch in Konzernen wie HP und Hewlett Packard Enterprises zurückblicken. Im Februar 2018 wurde sie mit Sitz in London von Xerox berufen als Director of Innovation, Strategy and Communication. In Zusammenarbeit mit PARC (Palo Alto Research Center), innovativen Universitäten und Start-ups arbeitet sie an Xerox Intelligent Work-Produkten und Dienstleistungen, die von Artificial Intelligence unterstützt werden.
Seit mehr als 25 Jahren engagiert sich Andreas Weber als international renommierter Business Communication Analyst, Coach, Blogger und Transformer.Seine Aktivitäten fokussieren sich auf ‚Transformation for the Digital Age’ via Vorträgen, Management Briefings, Workshops, Analysen & Reports, Strategic Advice. — Mit seinem Blog www.valuetrendradar.com inspiriert er Leser aus über 150 Ländern der Welt.
Fotos: Heidelberg / HDU. Collage: Andreas Weber, Frankfurt am Main
„Wir gestalten für Heidelberg die Kundenschnittstellen neu und bauen ein nahtloses digitales Ökosystem für Heidelberg-Kunden.“—Rainer Wiedmann, Leiter Heidelberg Digital Unit (HDU) und Chief Marketing Officer der Heidelberger Druckmaschinen AG.
Neues digitales Ökosystem für die Printmedien-Industrie
Die Mitte 2017 von Vorstandschef Rainer Hundsdörfer in Aussicht gestellte neue ‚Leuchtturm-Funktion’ von Heidelberger Druckmaschinen AG nimmt in ungebrochen-dynamischer Form weiter Gestalt an. „Heidelberg baut mit neuer Digital Unit E-Commerce-Geschäft, Internetpräsenz und digitale Marketingkompetenz aus“, wurde jüngst durch Dr. Ulrich Hermann, Vorstandsmitglied und Chef Digital Officer, verlautbart.
Was verbirgt sich dahinter? Darüber gibt Rainer Wiedmann per ValueDialog erstmals öffentlich Auskunft. Wiedmann ist ein erfolgreicher Digital-Pionier und seit 1. April 2018 Leiter des Start-ups Heidelberg Digital Unit (kurz: HDU); gleichzeitig fungiert er als Chef Marketing Officer des Heidelberg-Konzerns. — Das Gespräch führte Andreas Weber, Head of Value.
Info-Box
Fakten zur neuen Heidelberg Digital Unit GmbH (HDU)
Dr. Ulrich Hermann treibt als CDO auf Vorstandseben die digitale Transformation von Heidelberg dynamisch voran.
Aufgabenstellungen für HDU
Bündelung globales Marketing und E-Commerce unter dem Dach der HDU.
Die unterschiedlichen Vertriebskanäle von Heidelberg in einem Kanal (Omnichannel) zu bündeln, zu harmonisieren und aufeinander abzustimmen.
Zusammenfassung aller Marketingaktivitäten mit dem Schwerpunkt auf den Ausbau und die Gestaltung des digitalen Kundenerlebnisses bei der Anbahnung von Geschäft sowie im laufenden Kundenkontakt.
Dem Kunden über alle Fachfunktionen bei Heidelberg konsistente Betreuung bieten, um produktübergreifend und entsprechend seines individuellen Bedarfs zu beraten.
Über den Ausbau der eCommerce Plattform profitiert Heidelberg im Gegenzug von Effizienz-Gewinnen bei der Lieferung von Verbrauchsmaterialen und Dienstleistungen.
Digitale Geschäftsmodelle beflügeln die Customer Journey
Herr Wiedmann, Sie gehörten bereits vor über 20 Jahren — damals mit der Neugründung der vom Start weg erfolgreichen Multimedia-Agenturgruppe Argonauten – zu den Pionieren im Digital-Sektor. Was hat sich seitdem geändert?
Rainer Wiedmann: Ich habe mich damals schon intensiv mit der Gestaltung der Schnittstellen zum Kunden beschäftigt. Der Ansatz führte über die Innovation im Marketing hin zu E-Commerce. Heute stehen ganzheitliche digitale Geschäftsmodelle im Fokus. Durch IoT (Internet-of-Things), Machine-Learning, Sprachsteuerung usw. ist erstmals eine vollständige digitale Customer Journey möglich, nicht nur Marketing & Vertrieb, sondern viele weitere Teile der Wertschöpfungskette werden digitalisiert.
Sie sehen also eine linear-dynamische Entwicklung?
Rainer Wiedmann: Ich sehe eine äußerst starke Dynamik. Entscheidend ist heute nicht mehr die bloße Präsenz im Internet. Der Zugang zu Kunden und die Interaktion mit den Kunden haben die höchste Relevanz. Das neue Dogma lautet: Nur wer die optimale Schnittstelle zum Kunden bietet, kann über Digitalisierung einen Wert generieren.
Was reizt Sie daran, ausgerechnet im Maschinenbau-Sektor mit der HDU Neuland zu beschreiten?
Rainer Wiedmann: Ich bin selbst von Hause aus Ingenieur und habe nach dem Studium am St. Galler Technologie-Management-Institut wichtige Erfahrungen mit zahlreichen Industriekunden gesammelt. Durch neue Formen der ‚Connectivity‘ ändert sich der Maschinenbau rasant. Heidelberg hat in diesem Szenario eine herausragende Position.
Wieso?
Rainer Wiedmann: Unsere Maschinen sind lange schon vernetzt, Vertrieb und Service werden global in Eigenregie geführt, neben Hard- und Software ergänzen Verbrauchsmaterialien das Portfolio.
Zudem verfügt Heidelberg über ein Top-Management, das Transformation durch Digitalisierung exakt versteht, wie man u. a. am Beispiel des in der Branche neuen Subscriptions-Modells sehen kann. Für mich sind das in Summe die allerbesten Voraussetzungen!
In Medias Res: Was HDU ausmacht
Wie positioniert sich in diesem Kontext die Neugründung HDU?
Rainer Wiedmann: Wir gestalten für Heidelberg die Kundenschnittstellen mit dem Ziel,ein nahtloses digitales Ökosystem für Heidelberg-Kunden aufzubauen.
Was sind die Kernwerte von HDU?
Rainer Wiedmann: HDU definiert sich durch da Stiften von Mehrwert geprägt durch Permanenz, Konsistenz und Relevanz.Der Wert von HDU besteht vor allem darin, möglichst viele Kunden und Interessenten mit wöchentlicher, sondern besser noch täglicher Nutzung einzubinden. Entscheidend dabei ist, eben nicht nur viele Nutzer im System zu registrieren — quasi als Karteileichen –, sondern möglichst viele „Active Users“ zu haben. Content, Funktion, Reichweite plus Interaktion sind aus meiner Sicht der Schlüssel zum Erfolg.
Trifft Ihr neuer Ansatz mit HDU die Kultur bei Heidelberg?
Rainer Wiedmann: Ich erlebe die Menschen bei Heidelberg einerseits als offen undinnovativ. Andererseitshandelt man gerne nach exakten Regeln.. Im Kontext mit digitaler Transformation gilt aber aus meiner Sicht: Man muss die Mitarbeiter stärker über Ziele führen…
… und was bringt das?
Rainer Wiedmann: Ein Vorteil von HDU, der sich auf Heidelberg übertragen lässt, ist es, dass wir zum Erreichen vorgegebener Ziele bzw. der optimalen Zielerreichung an der Struktur der Regeln im Team arbeiten, um konstant Anpassungen vornehmen zu können, sobald dies nötig wird.
Die technische Innovationsfähigkeit bei Heidelberg ist unbestritten. Wie sieht es aus Ihrer Sicht bei den Heidelberg-Kunden aus? Gibt es Vorbehalte gegenüber der Digitalisierung?
Rainer Wiedmann: Die Digitalisierung bei unseren Kunden ist weit vorangeschritten, denn digitale Daten sind schon lange die Basis für Print-Produktionen aller Art. Auch E-Commerce ist kein Neuland. Durch Online-Print via Internet ist ein riesiger neuer Wachstums-Markt entstanden. Unser Ansatz, mit den Kunden intensiv zu arbeiten, um quasi ein digitales ‚Rund-um-sorglos-Paket‘ anzubieten, wird darum sehr gut aufgenommen. Wenn man weiss, was zu tun ist, die Ziele klar sind, wird Digitalisierung im Print durchweg als Chance gesehen.
Digitale Prozesse in der Druckerei sind das eine. Das Go-to-Market im Digitalzeitalter das andere. Hier hapert es aus meiner Sicht. Oder?
Rainer Wiedmann: Für mich ist es wichtig, dass der Kunde im Dialog mit uns durch Heidelberg bestmöglich erleben kann, wie sich Digitalisierung positiv auswirkt. Erst durch persönliches Erleben entsteht der umfassende Eindruck, wie Druckereien dies auch für ihre Kundenbeziehungen wirkungsvoll nutzen können.
„Wir entwickeln innovative digitale Vertriebs-, Marketing- und Servicelösungen entlang der Customer Journey und schaffen messbare Ergebnisse mit einem funktionsübergreifenden Team und erfolgsorientierten externen Partnern.“
„Wir tragen zur operativen Exzellenz aller Heidelberg-Einheiten bei, indem wir ein digitales, state-of-the-art Ökosystem bieten, das in diesem Bereich Maßstäbe setzt.“
„Wir scheuen kein Risiko.Wir verlassen uns auf unser Unternehmertum und treffen unerwartete und disruptive Entscheidungen, die uns beim Kunden nach vorne bringen.“
„Wir lassen uns nicht davon abhalten, unsere Ziele und Träume zu verwirklichen. Durch kontinuierliches Streben und Messen kommen wir zum Erfolg.“
„Wir leben digital. Wir arbeiten gerne mit Menschen zusammen, die happy das Büro verlassen, weil jeder sein Bestes geben konnte und stolz ist, Teil des Ganzen zu sein.“
Das Credo: Klare Ziele und messbare Erfolge
Sie sind bei HDU mit 50 Mitarbeitern gestartet und wollen rasch wachsen. Welche Talente brauchen Sie?
Rainer Wiedmann: Rund 80 Prozent unserer Startmannschaft sind sehr erfahren und äußerst kundig im Print-Markt. Das ergänzen wir durch neue Leute, die Erfahrung haben im E-Commerce, im Digitalen Marketing, mit Social Media und so weiter.
Was zeichnet ihr Team aus?
Rainer Wiedmann: Der richtige Mix! Gegenseitiger Respekt und die gemeinsamen Ziele machen uns als „gemischtes“ Team besonders schlagkräftig. Die herausragende Marktposition von Heidelberg und unsere räumliche Nähe zum Unternehmen ist da sehr hilfreich und motiviert uns alle. Das drückt unser unverrückbares Bekenntnis ‚Born in Heidelberg’ bestens aus. Und macht uns über Branchengrenzen hinaus attraktiv als Arbeitgeber.
Wie wird die Arbeit von HDU in den Heidelberg-Konzern-Alltag integriert? Wie funktioniert das Zusammenspiel?
Rainer Wiedmann: Die Startphase verläuft schon einmal vielversprechend, da wir aktiv auf die Kollegen zugehen und umfassend informieren und zuhören. Wir haben Ansprechpartner für die einzelnen Business-Units von Heidelberg und Zugang zu allen Vertriebseinheiten. Unsere weltweite „Growth Hacking Tour“ wurde bereits gestartet. Hier machen wir uns mit unserem Angebot vor Ort in den Schlüsselmärkten bekannt und bieten Schulungen für unsere neuen Tools-/Software-Lösungen und stellen E-Commerce-Initiativen vor, die wir entwickelt haben.
Roadmap der globalen Growth Hacking Tour in der Startphase der HDU. (Foto: Screenshot von der HDU-Website)
Im Fokus: Maximale Wettbewerbsfähigkeit und Marktrelevanz
Das heisst, Sie bieten durch HDU praktisch Beratungs- und Agentur-Dienstleistungen intern bei Heidelberg an?
Rainer Wiedmann: Ja, wir pflegen aber kein reines Dienstleistungsverhältnis. Wir unterstützen mit maßgeschneiderten Tools, effizienten Kampagnen und profundem Know-how. Wir treffen dazu klare Zielvereinbarungen. Unser Auftrag besteht darin, messbare Ergebnisse zu schaffen und den Umsatz im E-Commerce zu steigern. Wir sind extrem zahlengesteuert, um erfolgreich sein zu können. Ergebnisse erzielen wir im Team, wenn wir Leads und Umsatz generieren.
Wie kommt die Growth Hacking Tour an?
Rainer Wiedmann: Die Leute merken sofort: Oh, man kommt auf uns zu, liefert uns Mehrwert für die tägliche Arbeit und denkt gemeinschaftlich! Als Tochterunternehmen haben wir einen klaren Vorteil: Wir schaffen aus dem Stand heraus ein vertrauliches Miteinander für gemeinsamen Erfolg.
Ein Blick über den Tellerrand: Mitstreiter im Markt für Digitaldruck proklamieren ebenfalls für sich, digitale Plattformen als Ökosysteme für Print bereitzustellen. Was können, was wollen Sie anders oder sogar besser machen?
Rainer Wiedmann: Klar, andere Platzhirsche gibt es. Gleichwohl haben wir in unserem Segment, bei den Commercial und Packaging Printers, die höchsten Marktanteile mit der bei weitem größten installierten Basis. Und bereits seit über 10 Jahren pflegen wir die weltweit größte Datenbasis bei Druckmaschinen…
… und das bedeutet?
Rainer Wiedmann: Das befähigt uns, noch bessere Angebote an Funktionen zu bieten und optimale Zugänge zu unserem gesamten Portfolio zu schaffen — bei detaillierter, stets aktueller Kenntnis der spezifischen Kundenbelange. Unser extrem starker Service hilft dabei, das nun auf der Betriebsseite wieder auszubauen.
Das heißt doch: Das HDU-Ökosystem muss ermöglichen, auf Basis der Heidelberg-Plattform die Performance in all ihren Dimensionen signifikant zu steigern?
Rainer Wiedmann: Wir wollen nicht nur, dass es bei Druckereienin der Produktion rund läuft. Letztlich stärken wir die Wettbewerbsfähigkeit und Marktrelevanz unserer Kunden nicht nur punktuell, sondern möglichst auf allen Ebenen.
Hand aufs Herz: Was sagen sie als Digital-Experte einem Druckereichef, der von seinem Kunden zu hören bekommt: ‚Print ist Alte Welt. Wir drucken nicht mehr!‘?
Rainer Wiedmann: Der Druck, Print als Medium, wird nie verschwinden! Gerade etwa bei Verpackungen, Labels oder durch Mass Customization entsteht Wachstum. Sicher gibt es v. a. im Marketing von Unternehmen Verlagerungen von analog zu digital. Aber es werden sich stets neue Anwendungsbereiche auftun. Dieses neue Potential zu erschließen und Kunden zu ermöglichen, im Wandel der Zeit flexibel, pro-aktiv und zukunftssicher agieren können, darin sehe ich langfristig die Kernaufgabe von HDU.
Wie lautet Ihre persönliche Einschätzung für HDU kurz-, mittel- und langfristig?
Rainer Wiedmann: Ich bin mehr als zuversichtlich.Wir halten uns an das, was wir als Vision und Mission für HDU formuliert haben. Und wir messen, was wir tun. Und reagieren dann sofort.
—Besten Dank für das Gespräch.
My Take: Das Ei des Kolumbus!
Kommentar von Andreas Weber, Head of Value
Es erscheint atemberaubend.Heidelberg gibt bei hohem Tempo auf der Zielgeraden nochmal ordentlich Gas, katapultiert sich quasi mit einem neuen Cockpit, der Heidelberg Digital Unit (HDU), nach vorneund verweist die Konkurrenz in Sachen digitale Transformation sehr deutlich auf die Plätze.
Damit steht fest: Ein Traditionsunternehmen hat sich definitiv komplett neu erfunden. In Rekordzeit. Mit Mut zum Risiko basierend auf umfassender Kompetenz im Print und im ‚Digitalen‘.
Und zwar in der Form, dass nicht etwa Vieles, was war, über Bord geworfen wird, sondern indem das Bestehende genutzt und optimiert wird, um es durch Neues anzureichern. Ein wichtiger Zusatzaspekt: Bei Heidelberg hat man erkannt, dass es im Digitalzeitalter nicht mehr ausreicht, allein durch Best-in-class-Produktneuheiten reüssieren zu wollen.
Die HDU in dieser Form an den Markt zu bringen, erscheint mir geradezu als ein Geniestreich: Eine als Start-up konzipierte Tochterfirma (schnell, flexibel, bestens vernetzt und solide verankert), die neue, nutzerorientierte ‚digitale’ Dienstleistungen für den Konzern erbringt und gleichzeitig mit messbaren Ergebnissen zum Schrittmacher und Taktgeber wird, um Vertrieb, Marketing und Serviceleistungen auf globaler Ebene dauerhaft fit fürs Digitalzeitalter zu machen.
Für mich bezeichnet das den optimalen Weg, hoch innovative Produkte und Lösungen nachhaltig im Markt zu verankern.
Die größten Profiteure sind Heidelberg-Kunden und der Markt insgesamt, da erstmals auf ein durchdacht-funktionierendes Ökosystem als exponentiell angelegte Plattform zugegriffen werden kann, um die industrielleProduktion von Print im Digitalzeitalter auf ein neues Level zu heben und zukunftssicher ausrichten zu können.
In Summe ein echtes WIN-WIN, gerade auch für die Heidelberg-Mitarbeiter, die Aktionäre und viele neue Partner.Damit sollte sich die von mir per #ValueCheck ausgemachte „Krux mit der ‚digitalen‘ Transformation“ bald beseitigen lassen!
Zur Person
Der aus Stuttgart stammende Dipl.-Ing. Rainer Wiedmann gehört zu den ‚Digital’-Pionieren in Deutschland. Nach dem Studium an den Universitäten Stuttgart undSt. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften, sowie ersten Berufsjahren gründete er 1996 die argonauten-Gruppe (350 Mitarbeiter an 11 internationalen Standorten), 2005 die aquarius-Gruppe (100 Mitarbeiter an Standorten München, Hong Kong, Shanghai) und 2014 dieiq!-Gruppe (Standorte in München, Palo Alto).
Die iq!-Gruppe ist eng verzahnt mit der neuen, seit 1. April 2018 mit 50 Mitarbeitern gestarteten Heidelberg Digital Unit (HDU).
HDU ist ein Startup und Tochtergesellschaft der Heidelberger Druckmaschinen AG, bei der Wiedmann in Doppelfunktion sowohl als Leiter HDU als auch als Chief Marketing Officer fungiert.
1999 bis 2003 war Wiedmann Präsident des Deutschen Multimedia Verbands e.V. (jetzt: BVDW e.V.), Düsseldorf. Von 2003 bis 2004 gehörte er dem Vorstand Gesamtverband Kommunikationsagenturen GWA e.V., Frankfurt am Main, an.
Über den Autor
Seit mehr als 25 Jahren engagiert sich Andreas Weber als international renommierter Business Communication Analyst, Coach, Influencer und Transformer.Seine Aktivitäten fokussieren sich auf ‚Transformation for the Digital Age’ via Vorträgen, Management Briefings, Workshops, Analysen & Reports, Strategic Advice. — Mit seinem Blog www.valuetrendradar.com inspiriert er Leser aus über 140 Ländern der Welt.
“In today’s digital age with its cutting-edge business models based on networks and platforms, everything needs to be transparent, in real time, and focused on enhancing customer benefits.” – Professor h. c. Dr. Ulrich Hermann
Interview and analysis by Andreas Weber, Head of Value | German version
Successful printing doesn’t just happen. It’s all down to innovative plans and putting these into action. That’s the main focus of Chief Digital Officer Professor Ulrich Hermann, member of the Management Board at Heidelberger Druckmaschinen AG since November 2016. In an exclusive interview, he explains the principles of the ‘subscription economy’, which is now firmly established at Heidelberg and is set to bring about success right from the get-go.
Note: In April 2018 some new reports in the news came up. Handelsblatt published via its global edition some great observations: “Heidelberger Druckmaschinen AG begins to look less like a factory and more like an information processing hub for industrial operations.“ — MORE
The subscription economy is taking Heidelberg as a market leader and its primarily industrial customers to the next level of the transformation process. For the first time, printing performance is being assessed and billed on a customized basis, thus representing a brand new development and a challenge for the print sector. Conventional billing methods, i.e. selling equipment at a fixed price in offset printing or click charge models in digital printing, are being replaced by subscription models. This has its benefits.
Info box: What is the meaning behind ‘subscription economy’?
The subscription economy correlates with the fundamental transition toward customized buying and selling in the B2C, and increasingly in the B2B, sector. The focus has shifted away from acquiring and owning products toward long-term, flexible customer relationships and ongoing customer benefits. The resulting technical and organizational demands are high. Some subscription-based solutions already exist in the printing industry, such as standalone software-as-a-service agreements. Important factors include automation, scalability, complex data models, and changed accounting principles right through to analytics. A constant supply of information on customer satisfaction and, most importantly, the way products and services are used is essential to enable businesses to further customize their services. What’s more, this data also helps both the supplier and customer achieve greater growth. Studies show that in the United States – the birth place of digitization – the subscription economy is already well-developed, generating approximately 800 billion US dollars in added value in the past ten years alone. – aw
What is it all about?
The subscription economy could become the main focus in our sector, too. It has already achieved great economic success in the United States but remains largely disregarded in Germany. What difference will it make?
Dr. Ulrich Hermann: Subscription models offer a new approach for generating value by consistently focusing on customer benefits. Primarily, this means the end of product-oriented business models whose added value derives from creating a product, rather than from the benefit customers gain from that product.
Companies with analog models focused on manufacturing and selling products are eager to pass on expenses incurred in development, production, sales and supply to the customer as soon as possible. Whether customers are able to recover their costs is a question that is only considered relevant when it comes to the customer making repeat purchases, in other words it only becomes relevant at some point in the future.
What are the important features of a subscription?
It all boils down to a lasting customer relationship. This undoubtedly develops for services relating to the product, but not for the value of the product itself.
A product-centric focus was the perfect approach for the analog world and shaped the industrial era for over 100 years because it was very difficult to quantify how the product was used and the associated added value for the customer.
In today’s digital economy, however, this approach is outdated as data is available on how products are being used and new business models are shifting the focus away from the value of the product itself and towards the usage value. We now aim to adopt this approach at Heidelberg as the leading supplier on the print shop market.
What are the advantages of focusing on the benefits to the customer and the disadvantages of focusing on the product?
As I’ve said, suppliers in the digital age can use platforms to gather, profile and analyze data on all participants with the aim of continuously and sustainably increasing customer benefits and thus instilling valuable, long-lasting customer loyalty. All processes must therefore focus on this and remain transparent for all participants in real time. If companies focus on the product, they can’t work out in any great detail or very quickly what it is their customers do with the product, when and how. Incidentally, that is a trend that affects many areas of professional and personal life…
… can you give a few examples?
It starts with reading a book or magazine, or when customers switch production equipment on or off, or why they are in the car and where they’re going. Manufacturers/suppliers usually know nothing about how their products are being used. As a result, they have to carry out costly questionnaires and analyses to anticipate how the products are being used and implement laborious improvements in long cycles.
During the analog era, innovations were therefore subject to protracted innovation cycles that were often staggered due to the risks involved. This led to analog companies spending a disproportionately large amount of time on optimizing internal value creation. It is clear that during this era the price of a product did not reflect how the customer used it but rather covered material and production costs.
A milestone on the road to the digital transformation and finally implementing the subscription program. A YouTube video of Dr. Ulrich Hermann discussing the market launch of the Heidelberg Assistant in December 2017.
The key to success
How can the focus be switched to customer benefits?
If we consider customer benefits to be the cornerstone of a company’s business operations, we end up with completely different approaches. Companies want to know what customers are paying for when using the products they have provided. This is exactly what disruptive business models in the digital world are based on. Usage patterns serve as the measure of all things – supported by the user experience and the customer journey.
Have companies in the print industry grasped this point? After all, nearly everyone nowadays is talking about customer orientation.
Technology suppliers often do not fully grasp that customer orientation, as a prerequisite to focusing on customer benefits, itself requires a comprehensive organizational transformation. Everything changes – from the mindset and culture right through to product creation. The ability to digitally measure the usage of products and services is key to creating added value. All business activities must pursue this aim.
Analyzing valid, long-term data collected from installed machinery and systems helps develop benchmarks with reference groups, which in turn enables the derivation of target figures and reference variables for optimum usage. We have been collecting such data at Heidelberg since the introduction of Remote Service technology back in 2004 and it has formed the basis for introducing Heidelberg Subscription.
With regard to the print industry, does this mean that it is not enough to simply introduce digital processes into print product manufacturing?
Exactly. In the digital economy, competition isn’t all about the product – the main focus is on developing the relevant user experience. I like to show a picture that presents the bustling streets of Manhattan as the heart of New York City. Some ten years ago, the streets were still filled with yellow cabs. Today, it’s dark sedans.
The product in this example is the same, just black and not yellow. It is a vehicle with a driver and passenger – and from the outside it is not immediately recognizable as a digital product. The difference, however, lies in the user experience. It is much easier to order, select, pay for and travel in a taxi with Uber and to influence the quality of the business model by writing a review.
Passengers feel like they are being taken seriously – as a business partner rather than a prisoner behind a plexiglass pane, if you like. It is no longer just about the service or product portfolio, but rather the customer journey and a new, intelligent way of using the product.
What does this mean in real terms for Heidelberg and its customers?
In our line of work, the subscription economy offers the opportunity to think about how we need to fundamentally change our business not just by selling machinery and services, i.e. billing for the product value, but by developing new models that assess the usage and the resulting positive effects.
This film on Heidelberg Subscription shows how Heidelberg is going down new paths in marketing, too.
How it works
What is the concept behind Heidelberg Subscription?
More than a year has passed since we began the transformation. We initially asked ourselves the following questions. What offers the biggest profit potential for our customers? Cost-effective printing capacity or optimum utilization? If our customers only derive added value from maximum machine utilization – in other words from optimized utilization of a coordinated combination of numerous individual products such as printing presses, consumables, software and services – why shouldn’t they actually pay us for this added value rather than for the individual components?
How did you go about answering these key questions?
A team of people with backgrounds in a wide range of disciplines such as finance, services, product development, sales and marketing / product marketing were tasked with developing a business model in which Heidelberg would not sell individual products to the customer, but rather offer the use of an end-to-end system that has been optimized for the specific needs of that customer. As early as December 2017, we concluded our first comprehensive subscription contract with folding carton manufacturer FK Führter Kartonagen, which is part of the WEIG Group. More contracts are in place, and interest in the market is continuing to grow significantly.
Aren’t print shops skeptical? Many are still coming to terms with click-charge models, which are now used as standard in digital printing.
There is a disadvantage to the click-charge models commonly found on the market. They reflect the market prices of digital printing press suppliers and are not based on the customer’s actual cost per printed page for offset printing. There are also no benchmarks for productivity targets etc. In our model, we bill per printed page using the ‘impression charge’.
What is an ‘impression charge’?
The price per page reflects the potential of increased utilization during the contract period. However, the customer has to have a successful business model that allows for sustainable growth. Our subscription model is quite simply a genuine performance partnership. If Heidelberg fails to boost productivity during the contract period, neither the customer or we can fully satisfy margin targets. That is the difference to click-charge models.
The normal click charges for digital printing are based on the costs incurred by the digital press manufacturer and its profit expectations, not on the comparative costs for the customer. They represent a product-based pricing that the customer, the print shop, cannot control and that does not reflect their actual cost structure. Digital printing is therefore not a digital business model.
Added to this is the fact that if utilization fluctuates or is insufficient, click charges can quickly have disastrous effects.
So what is key for developing billing models based on customer needs?
Print shops want to be able to manage their costs themselves. And with good reason, as for many centuries printing was a skilled trade with humans controlling the quality of the work. Only recently has the business started to be industrialized following the automation of production processes with the help of standards. For a craftsman, what’s important is focusing on customer proximity and creating a bespoke end product with a special touch. Accordingly, print results sometimes varied dramatically in terms of quality and price.
An introductory explanation on Heidelberg Subscription.
What are the benefits?
What does industrial production do differently to craftsmen?
Industrial production based on standards creates results that are largely consistent. Only the level of automation creates differences in production, and defines the print outcome and the operating result.
To stand out, print shops must therefore make substantial investments in their own, increasingly digital customer relationships. Digital marketing, an online presence and digitizing the process of ordering best-selling products are becoming very important. Investing in the pressroom may be an age-old tradition but it opens up few opportunities to stand out. It also distracts from the actual job of a printing company in the digital age – namely to attract customers. With this in mind, switching to a subscription model is an easy and entirely logical decision.
What does results-based payment entail?
Our experienced performance-focused consultants conduct a comprehensive analysis of the print shop, reviewing costs for personnel, consumables, downtimes, plate changes, waste, depreciation, and much more. Once this thorough analysis has been completed, a unit page price can be determined that is specific to the relevant customer.
What’s more, we use the performance data we have gathered from more than ten thousand networked machines to establish reference variables. Thanks to this database we can make an offer to the customer to lower this price through a subscription contract because we know how to optimize their operations.
What criteria apply for the subscription?
Heidelberg Subscription is based on the following considerations/criteria:
Customers must demonstrate growth potential in terms of overall equipment effectiveness (OEE). For most customers, this averages between 30 % and 40 %.
Concentrating on product innovations and customer acquisitions, customers must aim to significantly boost order volumes.
Suitable customers are offered an attractive price based on the above considerations and on a specific expected OEE increase, e.g. from 35 % to 45 %. Using this model, we sell productivity gains and help customers to achieve and exceed their goals. Heidelberg is responsible for setting up the turnkey system accordingly. We promise customers that the price premium for our optimized and more productive turnkey system will not only be worth it, but will out-do their expectations.
How do potential customers react to this new approach?
Many customers are enthusiastic as they are not dealing with a supplier that demands money up front for better quality and even charges for servicing if a machine breaks down. Instead, Heidelberg does everything it can to exceed agreed performance targets and ensure quality matches customer expectations.
Is Heidelberg taking a risk by standing as guarantor for success?
Yes and no. Yes because with the subscription contract, it is in our own interest to ensure machinery is running, software updates are carried out, the use of consumables is optimized, and to do everything we can to increase output. No because ultimately, we take care in choosing our subscription customers. Most importantly, customers must all have one thing in common – they need to concentrate on growth and product innovation on the market, and their business model must demonstrate the potential for further growth.
Analyzing such factors has always been important for us as a manufacturer. We want to grow alongside our successful customers. In the traditional business, this took a back seat provided the customer could pay for the equipment. What we are talking about here is an excellent, new dimension to the partnership. We are no longer looking at whether our machinery, services or materials are cheaper or more expensive than rival products. Everything is defined by the mutually agreed performance targets, using the calculated price per page as a guideline.
Another important aspect of the subscription model is based on autonomous printing following the Push to Stop principle presented at drupa 2016. – See our ValueCheck and case report.
Invoicing method
How do you determine the costs with a subscription contract?
That is tailored to the customer and their potential. For customers wishing to expand their business, for example, we might recommend our Speedmaster XL 106. Customers then make an upfront payment, which is only a small portion of the overall cost that would have been due if they had purchased the machinery. They also pay a fixed monthly charge based specifically on the price per page calculation of the agreed page volume that the customer aims to print and that is lower than their average page production. Additional impression charges are only incurred if the page volume exceeds the agreed targets.
Is the subscription tailored to the customer?
A fundamental and unique element to our offer is that we can customize the subscription in its entirety. For example, for companies unable to greatly increase productivity because excellent industrial systems already ensure a high OEE, we adjust the upfront payment and the fixed monthly charge accordingly. Alternatively, for customers with significant potential to increase performance and dynamic opportunities to increase order volume, we focus more on the variability of the payments.
With our subscription program, customers no longer need to worry about investing in their pressroom, making full use of available technology, or keeping systems up to date.
Why should customers tie themselves exclusively to Heidelberg?
If customers opt for the conventional model, they are dependent on a much bigger group of partners. Buying machinery takes up a large part of investment and often means being dependent on a bank. The supposed freedom that comes with pulling together consumables and optimizing the various features themselves comes with greater outlay, and all the separate relationships with numerous suppliers are diametrically opposed to the print shops’ profit targets…
…so that means the classic method of gathering lots of offers before purchasing brings its own problems?
Everyone tries to pass on their costs. If we focus on the actual purpose of printing on paper, I believe all these dependencies are a much bigger issue than signing up to a long-term subscription contract with one manufacturer in which the profit interests of the manufacturer and customer are aligned for the first time. A Heidelberg Subscription contract runs for five years. We anticipate continuous OEE growth within that period. For example, if we increase page volume from 35 million pages per year to 55 million pages, this corresponds to OEE growth from approximately 35 % to 60 %. There is no need to explain what this means for the customer’s profits.
Is Heidelberg therefore financing the manufacturing costs for the production equipment?
The equipment belongs to Heidelberg and forms part of our balance sheet and/or our financing partners’ balance sheets. On the one hand, this fits in with the expectations of those customers who are undergoing digital transformation, i.e. the move toward an automated printing operation and digital customer relationships. Subscription customers always enjoy the highest possible level of automation without having to worry about technology updates, or financing new investments.
On the other hand, such customers also want to use digitization to bolster relationships with their own customers. Digital expertise helps to significantly improve go-to-market capacity across a broad spectrum.
How go-to-market is changing
Does this mean the subscription model also helps improve customers’ go-to-market capacity because it frees up resources at the print shop?
Every new print shop development until now has required enormous effort to ensure the technology is sound but also to secure prices that reflect more complex and thus more effective products. Placing a unilateral focus on production and ignoring customer value in digital customer relationships will come back to haunt even extremely successful modern printing companies.
Devoting resources to further develop the customer journey offered by the print shop and not getting bogged down by technical and administrative aspects is the best way of standing out from competitors and keeping ahead of the curve.
In other words, you are shifting your customers’ business focus?
Our high-growth customers are all excellent entrepreneurs who always focus on where the money flows so as to protect their investments. Customer orientation is greatly enhanced if we no longer force them to buy and maintain capital-intensive production equipment. Focusing completely on the customer as a core concept of the digital economy is always the best way forward for a prosperous business. That applies both to us and our customers.
With the subscription model, Heidelberg takes care of the financing. Do you anticipate any new challenges as a result?
A listed company with experience in customer financing such as Heidelberg cannot help but adopt new approaches in terms of financing. We even have a banking license. What works best for our investors is always cash-stable contracts with selected customers that have good potential for growth and are highly innovative.
That’s exactly what our subscription program ensures with its guaranteed monthly payments – particularly given that we can pool contracts and also trade through a financing partner. This is a much more attractive option for investors than having to negotiate contracts with individual print shops. Risks are balanced thanks to a diversified base of carefully assessed and chosen subscribers.
Last but not least, how quickly can you and do you want to increase market share with the subscription model?
There is very strong demand. But we are taking our time and signing contracts with selected ‘early adopters’. In this financial year, we aim to conclude ten contracts to gain experience and lay a solid foundation to gradually establish the offer across the market.
As early as December 2017, Heidelberg concluded its first comprehensive subscription contract with folding carton manufacturer FK Führter Kartonagen, which is part of the WEIG Group. Photo: Heidelberg
Final conclusions
How would you summarize this development?
We live in exciting times with completely new opportunities for both Heidelberg and its customers. The digital economy offers entirely new mindsets for these opportunities. Ensuring the transparent use of products and services in a digital business relationship enables us to concentrate on the real source of added value…
…and what does that ultimately mean?
The transparency we provide establishes fair business relationships between those involved, but also places great responsibility on all participants in the interest of preserving their freedom. This responsibility puts the spotlight on the values of the business partners. Heidelberg values have remained constant throughout our long industrial history and play a particularly important role in our digital strategy. We have reworded the responsibility assumed by Heidelberg in its role as a printing industry partner: Listen. Inspire. Deliver. Digital business models hardly get any better than that.
Thank you for agreeing to this interview and giving a detailed insight into the hidden complexities of mastering digital transformation.
#ValueCheck – Heidelberg Subscription as a new economic system
Why the subscription model from Heidelberg is not only a logical choice, but also essential for ensuring growth with innovative ideas
STATUS QUO
The print production volume (PPV) is stable at approximately 410 billion euros worldwide each year.
Despite this, the number of print shops and print units is decreasing due to improved press performance.
Even as print runs shrink, OEE (overall equipment effectiveness) can be increased through the automation of industrial-scale operations.
Today, growth rates can be more than doubled from 30 percent to 70 percent over ten years.
Given that the PPV cannot be doubled, there is an inevitable and considerable decrease in the number of print units that can be sold (up to 50 percent).
Heidelberg therefore has to generate added value elsewhere if it is to avoid becoming dependent on crowding out competitors or snatching market shares in order to survive in a shrinking machinery market.
MEASURES
Heidelberg is gaining attention as an “all-in system” thanks to its extensive print know-how and its servicing database, which has been established on the basis of predictive monitoring since 2004 and focuses on the continuous analysis and improvement of installed production equipment. More than 10,000 Heidelberg presses are currently subject to continuous analysis.
With its subscription model, Heidelberg takes care of everything to ensure maximum use is made of installed print shop technology.
EFFECTS
The risk associated with innovations is not only dramatically reduced, but also more widely spread.
Capital-intensive investments in production equipment no longer put a financial strain on print shops. Heidelberg supports customers, pooling and implementing investments with financing partners on good terms.
This has immediate positive effects on our industrial-scale customers, as increased flexibility and variability of usage provides immense freedom to concentrate on optimizing the marketing of enhanced performance and accelerating print shop growth.
The continuous increase in utilization results in improved profitability in the short, medium and long term.
The subscription program opens up linear and exponential growth opportunities for both Heidelberg and its customers.
Photo: Heidelberg
About Dr. Ulrich Hermann
Dr. Ulrich Hermann has been a member of the Management Board at Heidelberger Druckmaschinen AG in his role as Chief Digital Officer since November 2016. Thanks to his proven expertise in the digital transformation of businesses, Hermann was made an honorary professor at Allensbach University, Constance, Germany, in August 2017.
Born 1966 in Cologne, he earned a bachelor’s degree in mechanical engineering at RWTH in Aachen and the Massachusetts Institute of Technology M.I.T., Cambridge, United States.
In 1996, he completed a doctorate in business economics at the University of St. Gallen, in 1998 he became the Managing Director of Bertelsmann Springer Science and Business Media Schweiz AG, and in 2002 he was appointed Managing Director of Süddeutscher Verlag Hüthig Fachinformation.
In 2005, he assumed the role of Chairman of the Management Board at Wolters Kluwer Germany Holding, later becoming a Member of the Divisional Executive Board for the Central European Region at Wolters Kluwer n.v. in 2010.
About Andreas Weber, Founder and CEO of Value Communication AG: Since more than 25 years Andreas Weber serves on an international level as a business communication analyst, influencer and transformer. His activities are dedicated to the ‘Transformation for the Digital Age’ via presentations, management briefings, coachings, workshops, analysis&reports, strategic advice.
Das Kölner Start-up AutLay.com schickt sich an, die Welt der Datenaufbereitung für den Druck zu revolutionieren. Bildcollage: Andreas Weber
Von Andreas Weber
Das Kölner Start-Up „AutLay.com” profitiert von jahrelanger, erfolgreicher Forschungsarbeit an der Universität zu Köln. Wirtschaftsinformatiker beschäftigen sich dort seit über einem Jahrzehnt mit Personalisierung und Individualisierung im Druck.
Herausgekommen ist eine neue, funktionsfähige Software-Architektur, die die automatisierte Erstellung von Layouts für druckfertige Dokumente in Echtzeit ermöglicht. Der Name AutLay steht für „Automatisches Layout“.
Seit Sommer 2017 fördern die Europäische Union im Rahmen des EFRE.NRW sowie die NRW-Landesregierung das Spitzenprojekt im Rahmen des Förderwettbewerbs START-UP-Hochschul-Ausgründungen. Bis November 2018 sollen finale Marktest abgeschlossen sein.
Innovationsansatz
Die Wissenschaftler sehen die Innovationsmöglichkeiten im Digitalzeitalter nicht nur auf rein digitale Entwicklungen begrenzt, sondern haben das größte Potenzial identifiziert in der Kombination von Print (via Digitaldruck) und eines integrierten Verfahrens durch neuentwickelte Software-as-a-Service-Lösungen zur vollautomatisierten Layout-Erstellung inkl. Druckdatenaufbereitung in Echtzeit.
Der Clou: Die Kölner kommen ohne sog. Templates aus, bislang das Nadelöhr der Pre-Media-Prozesse bei Print-Produktionen aller Art. Denn Templates sind starre Vorlagen, die als „digitale Schablonen“ bei Web-to-Print- resp. Web-to-Publishing Anwendungen bis dato notwendig sind und definieren fixe sowie variable, veränderbare Bestandteile, wie Texte oder Bilder.
Statische Templates werden bei AutLay.com durch Algorithmen ersetzt, die auf frei bestimmbaren Regelwerken basieren und vordefinierte Druckergebnisse in Echtzeit sicherstellen. Es werden dabei Metriken zur Quantifizierung von Ästhetik identifiziert, konsolidiert und entwickelt. Durch sogenannte Recommender-Systeme (automatisierte Empfehlungstechnologien) lassen sich die relevanten Inhalte für jeden Empfänger individuell festlegen.
Der venezianische Buchdrucker und Verleger Aldus Manutius (1449-1515) gilt als wegweisender Typograph, der u. a. den Satzspiegel ‚erfand“‘ und damit die Basis für moderne Layout-Techniken und die Verwendung von Templates legte. Sein Druckerzeichen zeigt einen Anker und einen Delphin: Der Anker steht als Symbol für die Langsamkeit, der Delphin für die Geschwindigkeit. [Im Bild: Das Geburtshaus von Aldus in Bassiano]. — Der dynamische Erfinder-Geist von Aldus wie auch von Johannes Gutenberg verfügt auch heute noch über Strahlkraft und Leitbild-Funktion bei Innovatoren, die sich aber im Digitalzeitalter nicht mehr mit beweglichen Lettern, sondern mit variablen Daten beschäftigen. Bildcollage: Andreas Weber.
Innovationspotenzial
Weltweit werden pro Jahr über 3.000 Milliarden Euro aufgewendet, um für über 800 Milliarden Euro Drucksachen aller Art herstellen zu können.[Quelle: ValueTrendRadar Analysis: Print in seiner wirtschaftlichen Bedeutung.]
Erste Analysen zeigen, dass bei einzelnen Anwendungen wie z. B. für individualisierte Verkaufskataloge oder kurzfristige Verkaufsaktionen für Lagerbestände die üblichen Produktionsprozesses im Zeitaufwand um ein vielfaches reduziert und im Kostenaufwand nahezu halbiert werden können.
Den enormen Einsparungen durch den Einsatz von AutLay.com an Zeit und Geld stehen signifikante Vorteile beim Time-to-Market gegenüber, da schneller, unkomplizierter und Kundenbedürfnis-orientierter Waren und Leistungen aller Art angeboten und verkauft werden können.
Factsheet zu AutLay.com
Beispiel “Geschenkideen” von Ruck. Foto: AutLay.com
Ein Umdenken wird möglich und praktikabel, um Kommunikation und Transaktion soweit es geht nahtlos zu vereinen und einfach, schnell sowie äußerst wirkungsvoll in der Praxis umzusetzen. Mit dem Effekt: Mass Marketing wandelt sich zu Customized Mass Marketing, denn grundsätzlich ist AutLay.com in seinem Leistungsvermögen beliebig skalierbar.
Ein wichtiger Zusatz-Effekt ist, dass Unternehmen erfolgreich den Kunden und seine spezifischen Bedürfnisse in den Mittelpunkt einer werthaltigen Kommunikation über alle Ebenen und Kanäle hinweg stellen können – dazu zählt insbesondere die Print-Kommunikation. Denn erstmals wird das in zahlreichen Systemen vorliegende Wissen über den Empfänger auch für die Print-Kommunikation nutzbar.
Fazit
Mit diesem neuartigen Ansatz und dem engen Kontakt mit begleitender, unabhängiger wissenschaftlicher Forschung setzt sich AutLay.com deutlich von bestehenden Modellen der Software-Entwicklung zur Automatisierung von Medienkommunikation ab.
INFOKASTEN — Das Wichtigste im Überblick
(Ergebnisse aus aktuellen Expertengesprächen)
Der generelle Nutzen von AutLay.com liegt nicht nur darin, Digitaldrucktechnik besser ausnutzen zu können, sondern darin, entscheidend zu helfen, Marketing-Prozesse und Print-Kommunikations-Abläufe durch Automatisieren qualitativ und quantitativ zu verbessern.
Der ökonomische Nutzen liegt primär darin, dass Werbungtreibende mit ihren Dienstleistungspartnern entscheidend die unabänderlich steigenden Herstellungskosten im Druck wie auch im Versand (Logistik) kompensieren können. Und zwar indem durch AutLay.com die Premedia-Prozesse vereinfacht werden und sich dadurch Kosten- und Zeitaufwand drastisch reduzieren.
Der funktionale Nutzen: AutLay.com nutzt alle relevanten Business Intelligence- und Big Data-Funktionalitäten, um Inhalte zweck- und zielgerichtet im Sinne des Targeting und der Mass Customization an die richtigen Zielpersonen per Print und damit nachhaltig wirkungsvoll auszuliefern.
AutLay.com ist zukunftssicher aufgestellt und unterscheidet sich von anderen etablierten Lösungen durch sein variables SaaS-/Subscription-Modell: Es müssen keine hohen (Vor-)Investitionen in Soft- und Hardware getätigt werden, sondern es wird für die Nutzung bezahlt, die sofort Wirkung durch besseres Verkaufen zeigen kann. (Stichwort: Return-on-Invest quasi in Echtzeit!)
AutLay.com verschafft Werbungtreibenden wie auch Agenturen mehr Freiraum für Kreativität, da man sich nicht mehr mit Technik/Layout/Design, sondern mit Kampagnen für Verkaufsaktionen beschäftigen kann.
Last but not least: Die Wirkungsweise bewährter klassischer Direktmarketingmaßnahmen wird auf ein neues Level gehoben und durch Individualisierungsmöglichkeiten in Echtzeit erheblich aufgewertet.
Den bereits vorhandenen prototypischen Lösungen werden rasch weitere Beispiele im realen Praxistest für verschiedene Bereiche wie Handel oder Direktverkauf folgen. Denkbar sind zudem Kooperationen mit Print-Technologie-Herstellern.
AutLay.com ist als digitale Plattform durch sein SaaS-/Subscription-Preismodell sofort und unkompliziert nutzbar.
Ein hoher Installations- oder Schulungsaufwand entsteht nicht. AutLay.com kann zudem je nach Anforderung individuell angepasst, modifiziert und erweitert werden.
Das AutLay.com Projektteam: Dr. David Schölgens (links) und Sven Müller.
Kurz-Übersicht zu Projekt & Team der Universität zu Köln
AutLay.com ist ein Ausgründungs-Projekt der Universität zu Köln. Im Mittelpunkt steht das vollautomatische und Template-freie Layouten druckfertiger Erzeugnisse. Mit diesem Ansatz ermöglichen die Kollegen Dr. David Schölgens und Sven Müller die individualisierte Kommunikation mit gedruckten Medienerzeugnissen. Gefördert wird das Projekt durch den Europäischen Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) sowie Gelder des NRW-Haushaltes im Rahmen des Förderwettbewerbs START-UP-Hochschul-Ausgründungen. Professionell wird das Team unterstützt von ihrem Mentor Prof. Dr. Detlef Schoder und dem Coach Prof. Dr. Kai Thierhoff. Als Tutor steht der Analyst, Print- und Kommunikations-Experte Andreas Weber zur Verfügung.
Über den Autor: Über einen Zeitraum von mehr als 25 Jahren engagiert sich Andreas Weber als international renommierter Business Communication Analyst, Coach, Influencer und Transformer. Er hat zahlreiche Firmen mit begründet oder als Start-up betreut. Seine Aktivitäten fokussieren sich auf ‚Transformation for the Digital Age’ via Vorträgen, Management Briefings, Workshops, Analysen & Reports, Strategic Advice. — Seit dem Jahr 2004 unterstützt er als Ratgeber und „Denk-Partner“ Prof. Dr. Detlef Schoder und sein Team bei der Innovationsentwicklung zu AutLay.com.
Note:As a teenager, I made my first flight experience with Lufthansa. That was great! Over the next 45 years, I have had some ‘Ups & Downs’ with the Kranich Airline (also a few years as a premium customer with Lufthansa Senator status). — I watch relevant news as an analyst always highly interested.
With a big bang, millions in advertising revenue and full of fervor, Lufthansa is re-branding itself. At the heart of this is an elaborate re-design – above all the crane as its symbol – which according to estimates has taken at least seven years to be fully implemented.
According to Group CEO Carsten Spohr, the new brand world is the icing on the cake of modernization, he says with pride and joy. It works. Experts are not tired of holding forth about all the design aspects of the new brand identity. [The newspaper HORIZONT provides an overview].
However, the news channel n-tv rightly noted, with the help of media expert Thomas Koch, that whether the redesign will actually bring in new customers and give the business wings is debatable. According to Koch, it’s the customer who decides on the performance [quality] of the offer. A redesigned logo as a trademark is more incidental.
Lufthansa’s head of marketing, Alexander Schlaubitz, emphasizes that it is about more than that [or even about everything!] As his Group CEO has said, Lufthansa needs modernizing. For corporate marketing, this means doing away with anything which cannot be optimally digitized in order to do justice to the digital transformation and mobile communication, right down to the last pixel.[See interview by Fabian Wurm].
Photo: The Lufthansa logo since 1990.
This was actually something that the godfather of the design, Otl Aicher, had his eye on at the start of the 1960s when he created the crane as the trademark as part of a comprehensive CI. But his demand for clarity, conciseness and simplicity ruffled a few feathers at the time, and compromises had to be made in the tradition. Surprisingly, now, almost 60 years later, the results that have been reached hark back to Aicher’s original intentions. [Note: I became aware of this first-hand because I personally spent a few years working closely with Aicher on his Rotis typeface project and he often spoke of Lufthansa and other clients.]
NOTE: A great review of Lufthansa’s design was already published February 8th, 2018: Feeling Blue.
Much ado about nothing?
As is often the case, the customer’s experience of the brand is very different to how marketing assumed it would be. Lufthansa simultaneously sent out an email (presumably to all customer program members, in modified form also used as a manifesto by advertising motif), which is thought-provoking as it overdoes it with self-praise while in many staccato sentence fragments manage to forget possible customer benefits.
The introductory sentence starts with “We” (in terms of “We at Lufthansa” and not “We as a community”).
From the outset, the customer is stylized, to put it bluntly, as the “flight attendant”.
It is assumed that customers must follow the Lufthansa claim.
The advertised claim, in modern hashtag dexterity, #SayYesToTheWorld is laughably banal and implies that Lufthansa customers can best take off by being a yes-person.
Last but not least, the key visual in the email shows the tail fin of a plane, as if the person in question had just missed his flight…
And last but not least: It’s not personal! An option or even an active request for the email recipient to give immediate feedback to the modernized Lufthansa “outfit” by return is not included. What a shame. Or is it? Because this goes against the values that the digital world stands for in the social media age.
Note: It should be assumed that many hundreds of thousands of customers have received the email, in any case presumably significantly more than had received it at the time of the email being sent by re-branding via the media customers.
In my view, the “crassly modern” digital electronic mail-shot back-fired because it does nothing for the customers – instead it wants to create a good impression. This brings to mind unsettling experiences which, as a long-standing senator of Lufthansa, I was continually subjected to.
Lufthansa E-Mail vom 8.2.2018 an Andreas Weber
Lufthansa Manifest – Anzeigenmotiv
Better late than never: reverse the communication course!
If it really is about the Lufthansa brand (its self-image as being a “premium” brand) being brought into the digital age, Lufthansa’s thinking and mode of communication needs be changed radically.
In my view, these aspects should be considered:
It is crucial that the innovation and technology mechanisms be made use of so that dialog or conversations with customers take place in real time, to serve the optimization of services and products so that they are aligned with the individual needs of the customer.
The brand itself is no longer at the center, instead it becomes a kind of mutual vehicle for companies and customers. Mass marketing becomes customized mass marketing. If, like the majority of established brand companies, the focus is placed on brand experience, to impress customers using the hopefully strong charisma of the brand through mass penetration and thus motivate the customer to make a purchase, in the best case, costs can be covered but it is barely possible to make profit from organic growth or to achieve profit margins in double-figures.
The reality is unavoidable Customers are increasingly disappointed when brands have clearly lost personal contact with them.
My take
Sometimes the stork appears like a swallow which has not yet brought the summer with it. To avoid dissatisfaction and loss of loyalty from customers, in my opinion, what is needed is not necessarily a change in brand identity but first of all a change in the mission and a change in thinking by those in charge. By acknowledging “globalization, cosmopolitanism and curiosity”, a start has been made. – But at least, put the customer first! – This is all the more important since Lufthansa, according to its own statement, is starting the “largest investment in advertising in the history of the company” – after the company had the best financial year in its history in 2017, with 130 million customers recorded.
Supplement
As of June 5, 2018 Lufthansa does not come from the negative headlines. An embarrassing mishap at a football World Cup spot for Russia as well as constant improvements in the redesign are already more than amazing. Sounds like intended, but not skillful. — By the way, who, as I recently observed a Lufthansa jet in the new look at the start, notes that even at low altitudes above the city with the naked eye does not recognize that its a Lufthansa airplane … It just lacks the yellow! Ouch!
Lufthansa recently had to change the blue of its new livery because it was too dark (Photo: Lufthansa)
About the author
Andreas Weber has been working as an internationally renowned business communication analyst, coach, influencer and transformer for over 25 years. His activities focus on ‘Transformation for the Digital Age’ with lectures, management briefings, workshops, analyses & reports and strategic advice.
In his current ‘Think Paper’, Andreas Weber presents provocative thoughts on ‘Brand Experience vs. Customer Experience’. With the key questions: “What does a brand mean to a consumer? What does a consumer mean to a brand?”.
In case of interest, please send an email to receive the above-mentioned think paper: zeitenwende007{at}gmail.com
Heidelberg, MPS in Obersulm and the publisher of turi2 edition selected the most important media persons in Germany for a unique, masscustomized cover page for a printed magazine. In total a number of 1,241. All together delivered as “pixels” a complete portrait of each single candidate printed on Primefire106. — One of those media VIPs was Andreas Weber, Head of Value, Frankfurt am Main/Germany.
Graphic Repro On-line News to Friday 24 November 2017
Welcome to a roundup of just 16 articles at the end of a quiet week for news, which tapered out almost completely by Friday. You’ll also find Laurel Brunner’s Verdigris Blog discussing the increasingly difficult problems encountered in successful paper recycling, as inks and coatings continue to change quite rapidly in their formulations and content. Rather like chasing moving goal posts.
Key news this week includes a more than £2-million pound spend by Taylor Bloxham of Leicester, UK on a new highly-spec’d Rapida 106 from Koenig & Bauer on Tuesday; while on Wednesday Wrap Cube became the first UK company to use 3M’s 780mC Reflective Wrapping Film, supplied by Spandex (you must see the photographs to appreciate why this gets a mention); and on Thursday,
Heidelberg celebrated the world premiere of the Primefire 106 with packaging printers from all over Europe at MPS-WestRock in Obersulm near Heilbronn, Germany at the beginning of November; and Scodix announces the start of its commercial roll-out of the E106 Digital Enhancement Press at an Open House, from 4 – 6 December at Gundlach Packaging Group’s facility in Oerlinghausen, Germany.
See as well the real-time report by Andreas Weber: “Value Check: Very well done — World Premiere of Heidelberg Primefire106 at MPS Multi Packaging Solutions in Germany”
To end the week on a high note, we had just one article from InPrint on Friday announcing that last week’s show in Munich ended with positive results. The next InPrint will take place in Milan at the end of 2018, before returning to Munich at the end of 2019.
That’s it until next time. There’s more to explore if you check out the headlines carefully, including the British Book Design and Production Awards winners on Monday; and some sound advice from Charl Vogel at Ricoh South Africa on Tuesday.
My best regards
Mike Hilton
e-News comprises: Headline News – Online Feature Articles – the Verdigris initiative and our drupa Newsroom, all of which can be accessed from the Website Home Page and its Index. We also have News in Review, which provides an overview of the week’s news each weekend.
Headline News
Almost 30,000 news items have now gone online since we launched our Website in September 2001. News for the past 24 months can still be accessed via the Home Page and its continuation pages
Week beginning Mon 20 November – the published date appears in article footline
Tuesday How some commercial printers get hamstrung over new kit
Some commercial printers who invest in new production equipment don’t necessarily get the returns they reasonably expect says Charl Vogel, head of Commercial and Industrial print at Ricoh SA…
Label Academy publishes new industry textbooks
The Label Academy has extended its book series with the publication of two new reference books, ‘Shrink Sleeve Technology’ and ‘Label Markets and Applications’…
Thursday World premiere of Heidelberg Primefire 106 at MPS
Heidelberg celebrates the world premiere of the Primefire 106 with packaging printers from all over Europe at MPS-WestRock in Obersulm near Heilbronn, Germany at the beginning of November…
Scodix E106 press available from December 2017
Scodix starts commercial roll-out of its E106 Digital Enhancement Press at an Open House from 4 – 6 December at Gundlach Packaging Group’s facility in Oerlinghausen, Germany…
drupa 2020 (drupa), the international flagship fair of the printing and media industry. Visit the drupa 2020 Website. You can also visit blog.drupa.com for the latest industry news and developments.
Online Feature articles 2017
Only 49 articles last year – but you will find another eleven Expert Articles and ten drupa ante portas Blogs from Andreas Weber in our drupa Newsroom. There were over 70 in 2015, and over 90 in 2013 and in 2014 which can still be accessed via the Index on the Home Page.
Our Drupa Newsroom with news from Messe Düsseldorf in 2017 and for Drupa 2016 can be found in the Index. It is divided into Chapters for your convenience…just scroll down to view each Chapter
The various Chapters in the drupa Newsroom are highlighted below. When you enter, just scroll down to see and access the complete collection::
drupa daily; drupa Exhibitors’ show + post-show News; drupa pre-show Exhibitor news; post-drupa from Messe Düsseldorf; drupa ante portas Blogs from Andreas Weber; drupa Expert Articles – and more
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