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„Im Digitalzeitalter mit seinen neuen, netzwerk- und plattform-basierten Ökonomiemodellen muss alles in Echtzeit passieren, transparent werden und sich der kontinuierlichen Steigerung des Kundennutzen unterordnen.“ — Prof. h. c. Dr. Ulrich Hermann
Interview und Analyse von Andreas Weber, Head of Value | English Version
Erfolg im Print kommt nicht von alleine. Sondern nur durch neues Denken und Handeln! So kann man auf einen Nenner bringen, worum es Chief Digital Officer Prof. h. c. Dr. Ulrich Hermann, seit November 2016 Mitglied im Vorstand der Heidelberger Druckmaschinen AG, bei seiner Arbeit geht. Im Exklusiv-Gespräch erklärt er die Prinzipien der ‚Subscription Economy‘, die bei Heidelberg nunmehr fest etabliert wird und aus dem Stand heraus Erfolge zeigen soll.
Hinweis: Im April 2018 erschienen weitere Neuigkeiten und Kommentare zu Heidelbergs Subscription Modell, zum Beispiel im Handelsblatt. “Der Verkauf von Druckmaschinen ist nicht mehr das Hauptgeschäft.”
Auch neue Kunden wurden vorgestellt, wie die Klampfer Group in Österreich oder die Lensing Druck Group in Deutschland.
Dies führt Heidelberg als Branchenprimus und seine vorwiegend industriell ausgerichteten Kunden auf das nächste Level der Transformation. Für die Print-Branche ist das ein Novum und eine Herausforderung zugleich, da die Leistungen von Druckereien erstmals individuell bewertet und abgerechnet werden. Die üblichen Abrechnungswege durch Verkauf von Equipment zu Festpreisen im Offsetdruck oder Click-Charge-Modelle im Digitaldruck werden durch Subscription überholt. Das bietet Vorteile.
Info-Box: Was bedeutet ‚Subscription‘?
Die Subscription Economy korreliert mit dem fundamentalen Wandel eines auf Individualisierung ausgerichtetem Kauf- und Verbraucherverhalten im B2C wie immer stärker auch im B2B. Langfristige und flexible Kundenbeziehungen und der kontinuierliche Kundennutzen stehen im Fokus, nicht mehr der Erwerb und Besitz von Produkten. Die resultierenden technischen und organisatorischen Anforderungen sind hoch. In der Druckbranche sind solche Lösungen partiell schon bekannt durch singuläre Software-as-a-Service-Lösungen. Wichtige Parameter sind Automatisierung und Skalierbarkeit, komplexe Datenmodelle, veränderte Rechnungslegung bis hin zu Analytics. Von entscheidender Bedeutung ist es, kontinuierlich Aufschluss über die Kundenzufriedenheit und v.a. die Art und Weise der Nutzung von Produkten oder Services zu erhalten, da sie es Unternehmen erlauben, die Dienste individueller zu gestalten, um Wachstum für Lieferant und Kunde gleichermaßen zu ermöglichen. Studien belegen, dass in den USA als dem Mutterland der Digitalisierung die Subscription Economy schon weit entwickelt ist und in den letzten 10 Jahren bereits rund 800 Milliarden US-Dollar an Wertschöpfung erzielte. —aw
Worum es geht
Die Subskriptions-Ökonomie könnte auch in unserer Branche das große Thema werden — in den USA bereits wirtschaftlich extrem erfolgreich, bei uns bis dato noch kaum beachtet. Was ändert sich dadurch?
Dr. Ulrich Hermann: Der Begriff ‚Subscription‘ steht für ein neues Modell der Wertschöpfung durch konsequente Nutzen-Zentrierung. Es bedeutet primär das Ende der produktzentrischen Orientierung von Firmen, die ihre Wertschöpfung nicht am Nutzen des Kunden ausmacht, sondern aus dem Produktentstehungsprozess ableitet.
In dieser am Produkt und seiner Vermarktung ausgerichteten analogen Welt ist das Unternehmen bestrebt, so bald wie möglich den Aufwand, den sie für Entwicklung, Produktion, Vertrieb und Bereitstellung hatte, an die Kunden weiter zu berechnen. Ob die Kunden auf ihre Kosten kommen ist hier nur eine Frage, die für den Wiederhol-Kauf relevant ist. Also vertagt wird.
Worauf kommt es also bei ‚Subscription‘ speziell drauf an?
Es kommt auf eine dauerhafte Kundenbeziehung an; diese entsteht sicher für Service-Dienstleitungen „um das Produkt herum“, nicht aber für den eigentlichen Produktwert. Produktzentrierung passte bestens in die analoge Welt und prägte über 100 Jahre das Industriezeitalter, weil die Nutzung und die damit einhergehende Wertschöpfung beim Kunden eben nur schwer messbar waren.
In einer Digitalökonomie ist das nicht mehr zeitgemäß, da hier über die Nutzungsdaten verfügt und durch neue Geschäftsmodelle der Nutzwert, nicht der Produktwert in den Vordergrund gestellt wird. Dies wollen und können wir bei Heidelberg als erster Anbieter für Druckereien gezielt im Markt etablieren.
Worin liegen die Vorteile von Nutzen-Zentrierung bzw. die Nachteile der Produktzentrierung?
Wie gesagt, im Digitalzeitalter mit seinen Plattformen können Anbieter Daten aller Akteure sammeln, profilieren und analysieren mit dem Ziel, den Kundennutzen nachhaltig und dauerhaft zu erhöhen und damit werthaltige Loyalitäten beim Kunden zu schaffen. Folglich muss alles Handeln sich daran orientieren und für alle Beteiligten in Echtzeit transparent sein. Durch die Produktzentrierung geht verloren, umfassend und zeitnah zu wissen, was Kunden mit dem Produkt wann genau wie machen. Ein Momentum, das übrigens querbeet viele Arbeits- und Lebensbereiche betrifft…
… können Sie Beispiele nennen?
Es fängt beim Lesen eines Buches oder Magazins an, oder damit, wann Kunden Produktionsmittel an- und ausschalten, warum sie im Auto sitzen und wohin sie fahren. Der Hersteller/Lieferant weiß darüber in der Regel nichts über die Produktverwendung. Die Folge ist, dass mit hohem Aufwand durch Befragungen und Analysen eine Antizipation der Nutzung erfolgen muss, um in langen Zyklen recht mühselig Verbesserungen vornehmen zu können.
Innovationen unterlagen in der analogen Zeit daher längeren und wegen der damit verbundenen Risiken in der Regel schrittweisen Innovationszyklen, was zur Folge hatte, dass der Anteil der Zeit, mit der sich analoge Firmen um die Optimierung der internen Wertschöpfung bemühen, unverhältnismäßig hoch war. Es ist nur offensichtlich, dass in dieser Welt auch der Preis nicht die Nutzung des Produktes durch den Kunden reflektiert, sondern eher der Deckung von Material und Produktionsaufwand.
Ein Meilenstein auf dem Weg, die digitale Transformation und letztlich das Subscription-Programm realisieren zu können: Die Markteinführung des Heidelberg Assistant im Dezember 2017, die Dr. Ulrich Hermann persönlich per Youtube-Video erläuterte.
Worauf es ankommt
Wie geht die Umstellung auf Nutzen-Orientierung von statten?
Wenn man den Aspekt rund um das Nutzen-Stiften als Kerngedanken ins Zentrum der Betriebswirtschaft einer Firma stellt, kommt man zu völlig anderen Vorgehensweisen. Man will wissen, wofür zahlt mein Kunde, während er die zur Verfügung gestellten Produkte nutzt. Disruptive Geschäftsmodelle der digitalen Welt bauen exakt darauf auf: Das Nutzungsverhalten wird zum Maß aller Dinge — getragen durch die User Experience und die Customer Journey.
Wird das in der Print-Branche auch schon richtig verstanden? Schließlich reden fast alle mittlerweile über Kundenorientierung.
Unterschätzt wird von Technik-Anbieter-Seite aus oftmals, dass allein die Kundenzentrierung als Vorbedingung der Nutzen-Orientierung eine umfassende Transformation der Organisation erfordert. Von der Denkweise und Kultur bis zur Produktentstehung, alles verändert sich. Die digitale Messbarkeit der Nutzung von Produkten und Services rückt in den Mittelpunkt der Wertschöpfung. Sämtliche Geschäftsaktivitäten müssen darauf abgestimmt sein.
Valide, langfristig erhobene Datenanalysen bei installierten Maschinen und Systemen helfen dabei Benchmarks mit Vergleichsgruppen aufzubauen, damit Ziel- und Führungsgrößen für die optimale Nutzung abzuleiten. Solche Daten erheben wir bei Heidelberg seit der Einführung der Remote Service-Technologie bereits seit dem Jahr 2004 und sind für uns die Basis für die Einführung von Subscription.
Bezogen auf die Print-Industrie heißt das: Es genügt also nicht, digitale Prozesse und Verfahren nur in die Fertigung von Print-Produkten einfließen zu lassen?
Genau. In der digitalen Ökonomie dreht sich der Wettbewerb nicht ums Produkt, sondern vor allem um die Ausgestaltung des relevanten Nutzererlebnisses — im neudeutschen eben „User-Experience“ genannt. Ich zeige gerne ein Bild, dass das Straßengeschehen von Manhattan als Herzstück von New York City zeigt. Bis vor 10 Jahren war es noch geprägt von den Taxis, den Yellow Cabs; heute von dunklen Limousinen.
Das eigentliche Produkt ist vergleichbar, nur eben schwarz und nicht gelb: Ein Auto mit Fahrer und Fahrgast eben — und von außen betrachtet nicht auf Anhieb als digitales Produkt erkennbar. Der Unterschied liegt aber im Nutzen-Erlebnis: Es ist viel einfacher mit Uber ein Taxi zu bestellen, auszuwählen, zu bezahlen, zu fahren und mit Bewertungen die Qualität des Geschäftsmodelles selbst zu beeinflussen.
Als Fahrgast fühlt man sich ernstgenommen, irgendwie als Partner, nicht als Gefangener hinter einer Plexiglasscheibe. Es geht also nicht mehr um das reine Leistungs- oder Produktangebot, sondern um die Customer Journey und die neue, smarte Art der Produktnutzung.
Was heißt das konkret, bezogen auf Heidelberg und seine Kunden?
Die Subscription-Economy bietet in unserem Kontext die Chance, darüber nachzudenken, wie wir unser Geschäft grundlegend verändern müssen. Indem wir nicht mehr nur Maschinen und Services verkaufen, also den Produktwert abrechnen, sondern neue Modelle finden, die Nutzung und die daraus resultierenden positiven Effekte zu bewerten.
Auch im Marketing geht Heidelberg neue Wege. Wie der Image-Film zu Heidelberg Subscription zeigt.
Wie es funktioniert
Wie muss man sich Subscription bei Heidelberg im Detail vorstellen?
Vor über einem Jahr haben wir einen Veränderungs-Prozess angestoßen. Wir haben uns zuerst folgende Fragen gestellt. Worin liegt das größte Gewinnpotential für unseren Kunden? Aus dem Besitz von günstiger Druckkapazität oder aus seiner optimalen Auslastung? Wenn unsere Kunden erst Mehrwert aus der maximalen Maschinenauslastung, oder anders ausgedrückt: der optimierten Nutzung einer abgestimmten Kombination aus einer Vielzahl von Einzelprodukten, wie Maschine, Verbrauchsgüter, Service und Software ziehen, warum soll der Kunde uns nicht genau erst für diesen Mehrwert zahlen und nicht bereits schon für die Einzelkomponenten?
Und wie sie sind Sie vorgegangen, um auf diese zentralen Fragen Antworten zu finden?
Aus verschiedensten Disziplinen wie Finanzierung, Service, Produktentwicklung, Vertrieb, Marketing/Produktmarketing wurde ein Team gebildet, um ein Geschäftsmodell zu finden, in dem Heidelberg nicht die Einzelprodukte dem Kunden verkauft, sondern die Nutzung eines auf den individuellen Kunden optimierten Gesamtsystems anbietet. — Bereits im Dezember 2017 konnten wir mit dem Faltschachtel-Hersteller FK Führter Kartonagen aus der WEIG-Unternehmensgruppe den ersten umfangreichen Subskriptionsvertrag abschließen. Weitere Abschlüsse sind in trockenen Tüchern. Und das Interesse im Markt wächst erheblich weiter.
Sind Druckereien da nicht skeptisch? Viele Drucker hadern ja auch mit den im Digitaldruck zwangsläufig üblichen Click-Charge-Modellen.
Die im Markt üblichen Click-Charge-Modelle haben einen Nachteil: Sie reflektieren die Marktpreise der Anbieter von Digitaldruckmaschinen und orientieren sich eben nicht an den wirklichen Kosten pro gedruckte Seite des Kunden seiner laufenden Offset-Printproduktion. Es gibt auch keine Benchmarks für Produktivitätsziele, und so weiter. In unserem Modell rechnen wir ebenfalls pro gedruckte Seite mit der sogenannten „Impression Charge“ ab.
Was ist unter „Impression Charge“ zu verstehen?
Dieser Preis pro Seite reflektiert das Potential einer verbesserten Auslastung innerhalb der Vertragslaufzeit, setzt aber voraus, dass der Kunde ein erfolgreiches Geschäftsmodell hat, mit dem er nachhaltig wächst. Subscription in unserem Angebot ist eben eine echte Performance-Partnerschaft. Sollte Heidelberg innerhalb der Vertragslaufzeit die Potentiale nicht heben, dann können sowohl der Kunde als auch wir nicht die volle Margenerwartung realisieren. Das ist der Unterschied zur Click Charge.
Die üblichen Digitaldruck-Click-Charges orientieren sich an den Kosten der Digitaldruckmaschinen-Hersteller und ihrer Gewinnerwartung, nicht an den Vergleichskosten des Kunden. Sie stellen ein produktorientiertes Pricing dar, das vom Kunden, der Druckerei, nicht kontrolliert werden kann und auch nicht seine tatsächliche Kostenstruktur reflektiert. Digitaldruck ist daher kein digitales Geschäftsmodell.
Hinzu kommt: Ist die Auslastung schwankend oder nicht ausreichend vorhanden, werden Click-Charges schnell ruinös.
Was ist demnach entscheidend, um Kosten-Abrechnungs-Modelle kundengerecht zu gestalten?
Druckereien wollen ihre Kosten selbstbestimmt managen können. Aus gutem Grund. Der Druckbetrieb war Jahrhunderte lang stets handwerklich orientiert, mit vom Menschen kontrollierter Qualität; erst in jüngster Zeit wurde begonnen, das Geschäft durch die Automatisierung von Produktionsprozessen mithilfe von Standards zu industrialisieren. Beim Handwerker stehen das Ergebnis einer individuellen Leistung mit seiner besonderen Note sowie die Kundennähe im Fokus. Entsprechend waren Druckergebnisse bisweilen komplett unterschiedlich in Qualität und Preis.
Ein erstes Erklärung-Video zu Heidelberg Subscription (in englischer Sprache).
Was es bringt
Was wir durch die industrielle Produktion anders als bei ‚Handwerk‘?
Durch die industrielle Produktion auf Basis von Standards sind Ergebnisse weitgehend gleich. Nur der Grad der Automatisierung schafft noch Unterschiede durch die Produktion und definiert das drucktechnische sowie das betriebswirtschaftliche Ergebnis.
Um ihre Leistung differenzieren zu können, müssen Druckereien daher erheblich in die eigene, zunehmend digitale Kundenbeziehung investieren. Digitales Marketing, Internetpräsenz und die Digitalisierung der Bestellwege der Print-Besteller wird extrem wichtig. Das eigene Investment in den Drucksaal mag alter Tradition folgen, schafft aber kaum noch Möglichkeiten zu differenzieren und lenkt von der eigentlichen Aufgabe eines Druckunternehmers in der digitalen Zeit ab: nämlich Kunden zu gewinnen. Vor diesem Hintergrund fällt eine Umorientierung hin zu Subscription nicht nur leicht, sondern macht absolut Sinn.
Wie definiert sich eine Ergebnis-orientierte Bezahlung?
Durch eine von uns durchgeführte, umfassende Analyse des Druckbetriebes werden alle Kosten bewertet: für Personal, Verbrauchsmaterialien, Stillstandszeiten, Plattenwechsel, Makulatur, Abschreibungen und vieles mehr. Wir nutzen dazu unsere erfahrenen, auf die Performance orientierten Consultants. Am Ende lässt sich aus dieser Gesamtsicht ein für jeweiligen Betrieb tatsächlicher Herstellungs-Seitenpreis ermitteln.
Zudem nutzen wir unsere Performance Daten aus mehr als zehntausend angeschlossenen Maschinen, um Führungsgrößen zu entwickeln. Auf dieser Datenbasis können wir dann dem Kunden ein Angebot machen, diesen Preis im Rahmen eines Subskriptionsvertrages zu unterbieten, weil wir wissen, wie sich dieser Betrieb weiter optimieren lässt.
Welche Kriterien greifen für die Subscription?
Subscription fußt bei uns auf Basis folgender Überlegung bzw. Maßgabe:
- Der Heidelberg-Kunde muss ein Steigerungspotential seiner OEE [Overall Equipment Effectiveness] haben, die bei den allermeisten der Kunden im Schnitt zwischen 30 % und 40 % liegt.
- Der Heidelberg-Kunde muss signifikantes Wachstum in seinen Auftragsvolumen anstreben, weil er sich auf Produkt-Innovationen und auf Kundenakquisition konzentriert.
Kunden, die in Betracht kommen, bieten wir einen attraktiveren Preis auf Basis von Überlegungen sowie der Vorwegnahme, die OEE um definierte Werte zu steigern, beispielsweise also von 35 % auf 45 %. Wir verkaufen dadurch Produktivitätsvorteile und helfen dem Kunden dabei, diese zu erreichen bzw. zu übertreffen. Es liegt in der Verantwortung von Heidelberg, das Gesamtsystem dementsprechend einzurichten.. Wir übernehmen damit die Garantie, dass sich unser Preis-Premium für das bessere und produktivere Gesamtsystem nicht nur rechnet, sondern vom Kunden geschlagen wird.
Wie reagieren interessierte Kunden auf diesen neuen Ansatz?
Viele Kunden sind begeistert. Denn sie haben es dann mit Heidelberg als einem Lieferanten zu tun, der nicht am Anfang sein Geld für höhere Qualität verlangt und, wenn die Maschine steht, sogar noch Servicekosten berechnet, sondern der alles dafür tut, dass die Performance die vereinbarte Zielmarke übersteigt und sich die Qualität für den Kunden rechnet!
Heidelberg geht also ins Risiko bzw. wird Erfolgsgarant?
Ja und nein. Ja, denn im Subscriptionsvertrag mit dem Kunden ist es Heidelbergs eigenes Interesse, dass die Maschine läuft, dass Software-Updates durchgeführt werden, der Einsatz von Verbrauchsmaterialien optimiert wird, und alles zu tun, um Leistungssteigerungen zu realisieren. Nein, da wir unsere Subscriptionskunden schließlich als Partner sorgfältig auswählen. Die Kunden müssen vor allem eines gemeinsam haben: Ihr unternehmerischer Fokus gilt dem Wachstum und der Produktinnovation im Markt und ihr Geschäftsmodell zeigt, dass Sie weiter wachsen können.
Diese Analyse war ja schon immer wichtig für uns als Hersteller. So wollen wir ja mit den erfolgreichen Kunden mitwachsen. Das stand aber im traditionellen Geschäft nicht im Vordergrund, sofern der Kunde die Maschine bezahlen kann! Wir sprechen hier über eine exzellente, neue Dimension der Partnerschaft. Wir diskutieren dabei nicht mehr, ob unsere Maschinen, Services oder Materialien günstiger oder teurer sind als beim Wettbewerb. Alles regelt sich über die gemeinsam festgelegten Performance-Ziele mit den errechneten Seitenpreisen als Orientierung.
Ein weiteres wichtiges Element für Subscription basiert auf autonomem Drucken gemäß dem auf der drupa 2016 vorgestellten Push-to-Stop-Prinzip. — Siehe unseren ValueCheck und Praxisbericht.
Wie es sich rechnet
Wie legen Sie die Kosten mittels eines Subskriptions-Vertrags fest?
Das erfolgt individuell je nach Kunde und seinen Möglichkeiten. Beispielsweise kommt für den Kunden, der sein Geschäft erweitern möchte, eine Heidelberg Speedmaster XL 106 in Betracht. Der Kunde leistet dann eine Upfront-Zahlung, die nur einen kleineren Teil des Gesamtwertes ausmacht, den er bei Kauf hätte zahlen müssen, zzgl. eines monatlichen Fix-Betrages, der sich spezifisch nach der Seitenpreis-Berechnung des vereinbarten Seitenvolumens, das gedruckt werden soll und das unter der durchschnittlichen Seitenproduktion des Kunden liegt, ergibt. Erst wenn das Seitenvolumen die vereinbarte Zielmarke überschreitet, werden zusätzliche Impression-Charges berechnet.
Passt sich das Subscription-Angebot auf die Kunden an?
Wesentlich und einzigartig ist, dass wir das Ganze äußerst individuell gestalten können. Beispielsweise wird bei einem Betrieb, der wenig Produktivitätssteigerung erwarten kann, weil seine OEE aufgrund exzellenter industrieller Fertigkeit sowieso schon hoch ist, die Upfront-Zahlung entsprechend justiert, ebenso wie der monatliche Fix-Betrag, der zu zahlen ist. Oder: Bei Kunden mit hohen Performance-Steigerungspotenzialen und dynamischen Steigerungs-Möglichkeiten beim Auftragseingang legen wir mehr Fokus auf die Variabilität der Zahlungen.
Unser Subscription-Programm befreit den Kunden von der Investitionslast im Drucksaal und der Problematik, die ihm zur Verfügung stehende Technik voll zu nutzen und selbst auf Stand zu halten.
Warum sollen sich Kunden ausschließlich an Heidelberg binden?
Wenn sich ein Kunde für das konventionelle Modell entscheidet, steht er in weit aus komplexeren Abhängigkeiten. Mit dem Kauf der Maschine legt er sich für einen großen Teil des Investments fest und steht häufig in Abhängigkeit von der Bank. Der vermeintlichen Freiheit, Verbrauchsgüter selbst zusammenzustellen und die insgesamt angebotenen Features selbst zu optimieren, stehen immer höhere Aufwände gegenüber und die gesamten Einzelbeziehungen mit den Lieferanten stehen den Gewinnzielen des Druckbetriebes diametral entgegen…
… das heisst doch, dass der klassische Weg der Anschaffung im Konzert mit vielen Anbieten Probleme bringt, oder?
Jeder versucht, die Kosten auf den anderen abzuwälzen. Ich halte hier die Abhängigkeiten mit Blick auf den eigentlichen Zweck, ein Papier zu bedrucken, in Summe für erheblich grösser als einen langfristigen Subscriptions-Vertrag mit einem Hersteller einzugehen, in dem erstmalig Gewinninteressen gleichgeschaltet sind. Ein Heidelberg Subscription-Vertrag wird auf eine Laufzeit von fünf Jahren ausgelegt. Innerhalb der Laufzeit gehen wir stets immer von Zuwächsen bei der OEE aus. Zum Beispiel: Steigern wir das Seitenvolumen von 35 Mio. Seiten pro Jahr auf 55 Mio., entspricht das einem OEE-Zuwachs von rund 35 % auf 60%. Was das für den Gewinn des Kunden bedeutet, erschließt sich von selbst.
Heidelberg übernimmt damit die Finanzierung der Herstellkosten für die Produktionsmittel?
Das Equipment gehört Heidelberg und ist in unserer Bilanz bzw. der unserer Finanzierungspartner enthalten. Das deckt sich mit den Vorstellungen derjenigen Kunden von uns, die zum einen ihrerseits die digitale Transformation, sprich die Wende zur automatisierten Druckfabrik und zur digitalen Kundenbeziehung, bewerkstelligen. Unser Subscription-Modell beinhaltet, stets den höchst erreichbaren Automatisierungsgrad beizubehalten, ohne sich um Technik-Updates, Neuinvestitionen und deren Finanzierung kümmern zu müssen.
Zum anderen wollen diese Kunden ihre Kundenbeziehungen ebenfalls durch die Digitalisierung stärken. Die Go-to-Market-Befähigung wird durch digitale Kompetenzen auf breiter Ebene extrem aufgewertet.
Wie sich das Go-to-Market verändert
Das heißt, ein wesentlicher ‚Neben’-Effekt der Subscription liegt darin, die Go-to-Market-Befähigung ihrer Kunden zu beflügeln, weil Ressourcen bei Druckereien frei werden?
Jede Neuerung, die Druckereien vornehmen, erfordert bis dato ungeheure Anstrengungen. Nicht nur, um dies technisch solide zu gestalten, sondern vor allem um Preise durchzusetzen, wenn Produkte aufwändiger und damit noch wirkungsvoller werden sollen. Die einseitige Konzentration des Druckbetriebes auf die Produktion und die Vernachlässigung des Kundenwertes in einer digitalen Kundenbeziehung rächt sich auch für die heute noch extrem erfolgreichen Betriebe.
Seine Ressourcen auf die Weiterentwicklung der vom Druckbetrieb dargebotenen Customer Journey zu konzentrieren und sich nicht mehr im Technischen oder Administrativen zu verlieren, ist der beste Weg, immer auf der Höhe der Zeit sein zu können, um sich Wettbewerbsvorteile zu sichern.
Mit anderen Worten, Sie verschieben also den Geschäftsfokus Ihrer Kunden?
Unsere wachstumsstarken Kunden sind alles exzellente Unternehmer, deren Fokus immer dort ist, wo Geld fließt, um ihre Investitionen zu schützen. Wenn wir sie nicht mehr zwingen, sich vor allem mit dem Kauf und der Pflege von kapitalintensiven Produktionsmitteln beschäftigen zu müssen, profitiert die Kundenorientierung ganz erheblich. Der absolute Kundenfokus als Kernelement der digitalen Ökonomie ist immer das beste Prinzip für prosperierendes Geschäft. Das gilt für uns genauso wie für unsere Kunden.
Bei Subscription übernimmt Heidelberg die Finanzierung. Stellt Sie das vor neue, schwierige Herausforderungen?
Ein börsennotiertes und in Fragen der Kundenfinanzierung erfahrenes Unternehmen wie Heidelberg ist prädestiniert für neue Wege bei der Finanzierung. Wir haben sogar eine Banklizenz. Das Beste für unsere Investoren sind immer Cash-stabile Verträge mit ausgewählten, wachstumsfähigen und innovationsstarken Kunden.
Dies stellen wir beim Subscription-Programm mit seinen garantierten monatlichen Zahlungen sicher. Zumal wir die Verträge bündeln und außerhalb über einen Finanzpartner „traden“ können. Das ist für Geldgeber viel attraktiver als mit einzelnen Druckbetreiben Abschlüsse verhandeln zu müssen. Wir bieten durch die gründliche Selektion und Bewertung ein ausgeglichenes Risiko durch eine breitgestreute Subskriptionsbasis.
Zu guter letzt: Wie schnell wollen und können Sie mit Subscription im Markt wachsen?
Die Nachfrage ist sehr groß. Wir lassen uns aber Zeit, nehmen ausgewählte ‚Early Adopters‘ unter Vertrag. Dieses Geschäftsjahr wollen wir mit 10 Verträgen Erfahrungen sammeln und ein solides Fundament legen, um das Angebot allmählich breit im Markt zu verankern.
Bereits im Dezember 2017 konnte Heidelberg mit dem Faltschachtel-Hersteller FK Führter Kartonagen aus der WEIG-Unternehmensgruppe den ersten umfangreichen Subskriptionsvertrag abschließen. Foto: Heidelberg
Auf den Punkt gebracht
Wie lautet Ihr Fazit?
Wir leben in einer spannenden Zeit mit völlig neuen Chancen für uns und unsere Kunden. Die Digitalökonomie bietet hierfür völlig neue Denkmuster. Die Transparenz der Nutzung des Leistungsangebotes in der digitalen Geschäftsbeziehung führt zur Konzentration auf das wirklich Wertschöpfende…
… und das heisst letztlich?
Die Transparenz, die wir ermöglichen, führt zu einer fairen Geschäftsbeziehung der Akteure — aber verlangt auch nach einer hohen Verantwortung aller Akteure, letztlich zum Schutz ihrer Freiheiten. Mit der Verantwortung rückt das Wertesystem der Geschäftspartner mehr in den Vordergrund. In unserer digitalen Strategie nimmt das Wertesystem von Heidelberg eine besonders starke Rolle ein und ist die eigentliche Konstante in unserer langen Industriegeschichte. Wir haben diese Verantwortung für Heidelberg als Partner der Druckindustrie neu formuliert mit: Zuhören, Inspirieren und Liefern. Es gibt fast keine bessere Wertebasis für ein digitales Geschäftsmodell.
Danke für das Gespräch, das sehr aufschlussreich ist und zeigt, welche Komplexität dahinter steckt, den digitalen Wandel zu meistern.
Nachtrag
Print ist SPITZE! Und führend bei Industrie 4.0. — Sehenswerter Filmbeitrag vom #swr im Rahmen der Sendereihe “Made in Südwest” vom 26.4.2018 über Heidelberger Druckmaschinen AG beleuchtet eindrücklich, was in der Traditionsbranche Drucken heute auf Welt-Niveau möglich ist. — “Einfach mal die Augen aufmachen und hingucken! Es wird weiter gedruckt werden.” Markus Zielbauer, Produktionsmeister bei Heidelberg, Halle 6 (Speedmaster)
#ValueCheck: Heidelberg Subscription als neues Ökonomie-System
Warum das Subskriptions-Modell von Heidelberg nicht nur Sinn macht sondern eine kluge Notwendigkeit darstellt, um Wachstum durch Innovation sicherzustellen
STATUS QUO
- Das Print-Produktions-Volumen (PPV) bleibt stabil mit rund 410 Milliarden Euro weltweit pro Jahr.
- Die Zahl der Druckereien nimmt aber ab, ebenso wie die Zahl der Druckwerke in den Betrieben („Print-Units“) aufgrund von besseren Maschinenleistungen.
- Die OEE (Overall-Equipment-Effectiveness) kann selbst bei kleiner werdenden Druckauflagenhöhen durch Automatisierung bei industriell ausgerichteten Betrieben gesteigert werden.
- Steigerungsraten können von heute 30% auf 70% in 10 Jahren mehr als verdoppelt werden
- Da sich das PPV nicht verdoppeln wird, sinkt zwangsläufig die Zahl der verkaufbaren Druckwerke deutlich (bis zu 50%).
- Die Wertschöpfung muss sich also bei Heidelberg verlagern, um nicht in einem kleiner werdenden Maschinenmarkt nur noch durch Verdrängung oder durch Marktanteile-Abjagen vom Wettbewerb überlebensfähig zu sein.
MASSNAHMEN
- In den Fokus rückt Heidelberg als ‚Gesamtsystem‘ mit seiner umfassenden Print-Kompetenz und der seit 2004 durch Predictive Monitoring für den Service aufgebauten Datenbasis bezüglich der konstanten Analyse und Verbesserung der installierten Produktionsmittel. Derzeit über zehntausend Heidelberg-Druckmaschinen werden konstant analysiert.
- Heidelberg kümmert sich beim Subskriptionsmodell vollständig um die optimale Nutzung der installierten Technik in der Druckerei.
EFFEKTE
- Das Risiko für Innovationen wird nicht nur drastisch gesenkt, sondern verteilt.
- Kapitalintensive Investitionen in Produktionsmittel belasten nicht mehr die Bilanzen der Druckereien, sondern die Kunden werden von Heidelberg unterstützt bzw. die Investitionen gebündelt zu guten Konditionen mit Finanzpartnern umgesetzt.
- Dies hat unmittelbar positive Auswirkungen auf industriell ausgerichtete Heidelberg-Kunden, da das Mehr an Flexibilität und die Nutzungsvariabilität enormen Freiraum bieten, um sich optimal auf die Vermarktung der gesteigerten Leistung zu fokussieren und das Wachstum der Druckerei zu beschleunigen.
- In der konstanten Nutzungssteigerung liegt kurz-, mittel und langfristig die Steigerung der Profitabilität.
- Durch das Subscription-Programm bieten sich für Heidelberg und seine Kunden nicht nur lineare, sondern exponentielle Wachstumsmöglichkeiten.
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Zur Person
Seit November 2016 ist Prof. h. c. Dr. Ulrich Hermann Mitglied des Vorstands der Heidelberger Druckmaschinen AG und gleichzeitig Chief Digital Officer. Im August 2017 wurde er als ausgewiesener Experte im Bereich der digitalen Transformation von Unternehmen von der Allensbach Hochschule Konstanz zum Honorarprofessor berufen.
1966 in Köln geboren, studierte er an der RWTH, Aachen und am Massachusetts Institute of Technology M.I.T., Cambridge U.S.A. und schloss als Diplom-Ingenieur Maschinenbau ab.
1996 erfolgte die Promotion an der Hochschule St. Gallen im Bereich Betriebswirtschaftslehre, 1998 wurde er zum Geschäftsführer Bertelsmann Springer Science and Business Media Schweiz AG und 2002 zum Geschäftsführer Süddeutscher Verlag Hüthig Fachinformation ernannt.
2005 übernahm er den Vorsitz der Geschäftsführung Wolters Kluwer Germany Holding und wurde 2010 Bereichsvorstand der Wolters Kluwer N. V. Region Central Europe.
Über den Autor: Seit mehr als 25 Jahren engagiert sich Andreas Weber als international renommierter Business Communication Analyst, Coach, Influencer und Transformer. Seine Aktivitäten fokussieren sich auf ‚Transformation for the Digital Age’ via Vorträgen, Management Briefings, Workshops, Analysen & Reports, Strategic Advice.